《管理学基础：课件中的管理概述》.pptVIP

*************************************战略制定过程1战略分析分析组织的内外部环境，明确组织的核心能力、资源禀赋、竞争态势、市场趋势、机会与威胁等。典型工具包括SWOT分析、波特五力模型、价值链分析等。战略分析为后续战略选择提供基础。2战略选择基于战略分析，确定组织的发展方向和竞争方式。包括愿景、使命的确立，战略目标的设定，以及竞争战略（如成本领先、差异化、聚焦）、成长战略（如市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）的选择。3战略实施将战略转化为具体行动和结果。包括组织结构调整、资源配置、政策制定、流程优化、文化塑造等。战略实施是战略成功的关键，需要有效的沟通、协调和变革管理。4战略评价监控和评估战略实施的进展和效果，及时发现问题并进行调整。战略评价关注战略目标的实现程度、资源利用效率、环境变化对战略的影响等，为战略修正提供依据。SWOT分析法内部因素优势（Strengths）劣势（Weaknesses）外部因素机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估组织的内部优势和劣势，以及外部环境带来的机会和威胁。通过SWOT分析，组织可以更清晰地了解自己的战略处境，为战略制定提供基础。优势分析关注组织内部的积极因素，如独特资源、核心能力、竞争优势等。劣势分析关注组织内部的不足，如资源短缺、能力欠缺、效率低下等问题。机会分析关注外部环境中有利于组织发展的因素，如新市场、新技术、政策支持等。威胁分析关注可能对组织造成负面影响的外部因素，如竞争加剧、技术变革、政策限制等。基于SWOT分析，组织可以制定相应的战略：SO战略（利用优势抓住机会）、WO战略（克服劣势利用机会）、ST战略（利用优势应对威胁）和WT战略（减少劣势规避威胁）。SWOT分析应定期更新，以适应环境变化。波特五力模型供应商议价能力供应商的议价能力直接影响企业的采购成本和经营利润。当供应商集中度高、替代品少、转换成本高或供应商可能向下游整合时，其议价能力较强。企业可通过多元化采购、建立战略合作等方式应对。1购买者议价能力购买者的议价能力影响企业的定价策略和盈利能力。当购买者集中度高、购买量大、产品标准化程度高或购买者拥有充分信息时，其议价能力较强。企业可通过产品差异化、提高转换成本等方式应对。2新进入者威胁新进入者会带来新的产能和对市场份额的争夺。进入壁垒高低决定了新进入者威胁的程度。典型的进入壁垒包括规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、渠道准入和政府政策等。3替代品威胁替代品能够以不同方式满足相同的需求，限制行业的价格水平和盈利空间。当替代品的性价比较高、转换成本较低时，替代品威胁较大。企业需要通过持续创新和提高性价比来应对替代品威胁。4行业内竞争行业内现有企业之间的竞争强度影响整体盈利水平。当竞争者数量多、市场增长缓慢、产品差异化程度低或退出壁垒高时，竞争通常更加激烈。企业需要找到差异化竞争的方式。5组织结构设计分工机制确定组织内的工作划分方式，包括专业化程度、部门划分标准（如功能、产品、地区、客户）等。分工机制影响组织的专业化水平和资源利用效率。协调机制建立各部门、各岗位之间的协调方式，确保组织整体的协同运作。常见的协调机制包括直接监督、标准化（工作过程、产出和技能）、相互协调等。权力分配确定决策权的分布和授权程度，包括集权与分权的选择。权力分配影响决策效率、灵活性和管理跨度，需要根据环境特点和战略要求进行平衡。正式机制建立规章制度、程序和政策，规范组织运作。正式机制提供稳定性和一致性，但过度强调可能导致官僚主义和缺乏灵活性。常见组织结构类型直线制直线制是最简单的组织结构形式，呈现清晰的上下级关系，指挥链条明确。管理者直接指挥下属，每个下属只对一个上级负责。其优点是权责明确、指挥统一，沟通顺畅；缺点是管理者负担重，对管理者综合能力要求高，难以适应复杂环境。职能制职能制按照专业化原则设置部门，由专业职能部门向业务单位提供支持和指导。其优点是有利于专业化分工和资源共享，提高管理专业水平；缺点是可能出现多头领导，协调困难，对整体目标关注不足。矩阵制矩阵制结合了职能制和项目制的特点，员工同时接受职能部门和项目经理的领导。其优点是资源利用灵活，有利于知识共享和创新；缺点是双重领导可能导致权责不清，冲突增加，管理复杂度高。组织文化的塑造价值观明确组织文化塑造的第一步是明确核心价值观。领导层需要确定组织的使命、愿景和核心价值观，并确保它们符合组织的战略方向和市场定位。价值观应该简洁明了，易于理解和记忆。