罗兰贝格—山东某大型集团战略报告.pptVIP

SS集团战略规划

〔精要版〕;目录;A.整体战略;A.1愿景、使命、整体战略;SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值效劳和高效整合资源的持久卓越的效劳型国际化大型百年产业集团;SS集团要做成一个持久卓越的效劳型国际化大型百年产业集团;十大核心简释;SS集团的使命;SS集团整体开展战略;A.2业务战略和战略协同;贸易板块开展战略总结;金融业务开展战略总结;房地产业务开展战略总结;物流业务开展战略总结;新业务战略定位;第一层面

拓展并确保当前核心业务的运作;受困

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?;第一层面的业务对集团近期开展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并开掘出核心业务中所有的潜能。

第二层面的业务带有快速开展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的时机型特征，在时机出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。

第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续开展找到适宜的、新的增长点。;战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定增长趋势;战略协同：为了SS集团的持续开展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同;A.3整体战略实施建议;战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程;集团需要建立完善的多方战略决策支持体系;集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以保证战略的有效实施;顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要前提;实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证;建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性互动的整体，是整体战略得以实施的根本保证;集团1-5年整体行动方案;B.业务战略;B.1贸易板块开展战略;B.1.1集团贸易业务现状;目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，贸易业务已经陷入较为严重的战略危机;96.2%的营业额和98.9%的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业;集团的贸易各子公司一直以来的定位根本上是“进出口贸易商”;这种定位的生存空间将会越来越狭窄;目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏支持贸易业务长期开展的核心竞争要素;整个贸易业务的运作根本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力;整个贸易业务的运作根本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力〔续〕;以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的标准化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式;贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低;维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来;B.1.2贸易板块总体定位;以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为根底，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体;集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商”向“以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为根底，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变;分为三个阶段，争取在15年内开展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为根底，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体;最终，集团贸易板块运作模式开展成为：直接与客户签订采购合同，供给买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式;B.1.3贸易板块战略举措;只有通过贸易板块的长远开展战略举措和稳固贸易中间商地位的当前战略举措来开展贸易业务，改变现状，才能逐步到达预期的战略定位;国内市场;企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时推进前向一体化;集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式;研发;或为国外厂商提供采购代理和外贸代理效劳;中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存与开展;因此，必须培养并专注于核心业务和商品，进行专业化经营;优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和技术含量;建立强大的采