通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析.pptVIP

通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析;目录：;一、通钢重组案例概述;;二、从通钢角度分析

〔一〕通钢背景分析;;;〔二〕从通钢本身分析重组失败原因;通钢地处偏僻，交通不便，距离通化市区还有十多公里，在群山之间。多数通钢职工是几代人在通钢出生，成长，就业，老去。通钢是他们依附的唯一接近靠山的存在。

大多数通钢人很难想象离开通化钢铁还有别的就业时机，所在的二道江区完全依凭通钢，绝大局部人口是通钢家属，几乎所有产业都与通钢相附而生，甚至通化市也是因通钢衰荣而衰荣。

有这种“地缘经济〞的作用，通钢职工对改制的敏感，疑虑和担忧，比普通国有企业来得更为强烈。;1、重组前由于有国家政府的支持，管理层并不从很细节的方面真正为企业考虑，导致在生产生活的过程中造成不少的资源浪费。

2、管理松散。员工普遍怀着“吃大锅饭〞的心态在工作，员工利用率与企业绩效没有建立直接的关联关系，导致员工工作积极性不高；

3、缺少改革创新思想。依靠国家这棵大树好乘凉，没有做好长远开展的改革创新机制；

4、企业对改制重组宣传不到位，没有与职工形成共识，没有取得员工的理解与支持。;1、思维保守。普通员工已经对几十年的大锅饭习以为常，他们的固有意识是，“保住了通钢就保住了饭碗〞。对于通钢的员工来说，似乎通钢的员工永远都必须是通钢的主人翁，他们无法接受一个白手起家的外来者占据他们主人翁的地位，进而篡夺他们控制自己安逸生活的权利。

;;建龙进入通钢后，大幅度裁员，降低内退标准，变成一把裁员的“砍刀〞。2006年后，建龙集团的管理人员根本把持通钢的关键管理职位，并从2006年下半年开始主导并继续裁员。

建龙集团进入通钢的几年间，通钢人由36000多人锐减至13000人，下岗裁员，减薪风潮席卷整个通钢。

如此不顾员工意愿擅自更改标准，侵害员工利益，为建龙和通钢职工之间的矛盾埋下种子。;重组后，员工和管理层收入相差较大。人数减少带来在职员工工作量的加大，但并未带来相应酬劳的提升。一线工人的工资甚至降到千元以下。

与工人工资低比照鲜明的是个别高层和中层管??干部的工资却一下提高了好几倍，高管和普通员工工资收入差距悬殊。

对于通钢职工而言，这种差异化的薪酬体系难以接受，然后建龙只是单纯的推行新的薪酬体系，对员工观念的转变并不在意，导致新体系不但没有起到鼓励员工的作用，反而适得其反。;企业重大经营决策的不透明性

建龙入主通钢这一决定，让很多普通职工没有思想准备，即使是通钢集团的一些高层，也觉得事发突然。绕开职工代表大会，对建龙而言是防止了许多麻烦，然而作为切实利益的受损者，员工没有任何发言权，甚至连知情权也没有实现。

;改制后职工维权渠道的丧失

职代会是企业中一个极其重要的机构，本应成为职工参与重大决策，表达自己利益诉求的重要途径，但在现实生活中对于管理者以及政府部门来说却是一个可有可无的摆设，有的决策根本不通过职代会讨论，有的决策虽然被讨论，但最终仍有管理层或政府有关部门拍板确定。职工很难通过职代会反映工人的意见和要求。

;三、从建龙角度分析;(一)、建龙入股通钢后的理财目标;(二)、建龙角度看企业重组失败原因;对形势估计缺乏;对形势估计缺乏;对群众的情绪估计缺乏;对员工不够关爱;对员工不够关爱;

民企在整合国企过程中，应该树立怎样的理财目标？;企业理财目标：企业价值最大化;(三)、企业重组的应对措施;(三)、企业重组的应对措施;(三)、企业重组的应对措施;(三)、企业重组的应对措施;(三)、企业重组的应对措施;(三)、企业重组的应对措施;四、从国资委角度分析;(一)、通钢重组—国资委一手导演;(一)、通钢重组—国资委一手导演;(二)、通钢重组事件国资委暴露的问题;(二)、通钢重组事件国资委暴露的问题;(二)、通钢重组事件国资委暴露的问题;(二)、通钢重组事件国资委暴露的问题;(二)、通钢重组事件国资委暴露的问题;(二)、通钢重组事件国资委暴露的问题;(三)、通钢重组事件国资委改进措施;(三)、通钢重组事件国资委改进措施;(三)、通钢重组事件国资委改进措施