2025年优化队伍结构,提升队伍素质,提高核心竞争力.doc

优化队伍构造,提高队伍素质,提高关键竞争力

【摘要】信通企业重要從事電力系统信息通信领域新产品開发、新技术工程应用、系统运行维护、征询等业务。伴伴随企业的迅速发展，信通企业近年来不停加大企业人才队伍建设工作。對内加强從专业队伍、中层管理队伍、新员工三类队伍建设，打造高素质团体，提高内部关键竞争力。對外分级管控严把外包服务，提高综合竞争力。

【关键詞】人资队伍建设

截止8月底，信通企业已經有员工589人，其中硕士、博士205人，本科318人，员工平均年龄29岁。此外，信通企业還拥有研发、实行、征询等专业外包服务人员仟余人。近年来，信通企业通過内部分层管理、外部分级管控，不停优化队伍构造，提高队伍素质，提高关键竞争力，為产业迅速发展提供了强有力的支撑。

1.加强三类队伍建设，提高内部关键竞争力

從专业队伍、中层管理队伍、新员工队伍三处入手，适应信通项目运作特點和产业发展需求，打造高素质团体。

1.1初步建成高质量的“三支队伍”

伴随项目采用统一推广模式，业务领域及地区覆盖范围变广，建设速度加紧，运行模式由简朴的服务支撑转变為积极引领发展，從项目管理、业务征询、技术实現等方面提出了更高层次的规范规定，促使信通企业加强人才层次化、梯队化培养力度，已初步建成高质量的三支队伍，即专业的项目管理团体，专业的业务团体和专业的IT技术团体。

一是构建三类四级专业队伍级别矩阵。各事业部岗位设置以业务、技术、项目管理為三大专业方向，划分為初级、专业级、职业级、资深级四個级别。在此基础上，明确岗位及能力规定，定位既有人员。在初始级别可选择技术与业务两种发展方向。在发展方向内，按照個人能力成長程度，逐渐向高级别发展，成為该方向专家。同步，基于個人能力专長和成長意愿，容許横向转入其他专业方向继续发展。成立信通企业专家委员會，并借用“外脑”，形成企业智囊团，辅助决策。专业级為执行层、职业级為管理层、资深级為规划层，各层级各司其职，使得人才价值得以最大程度体現。

二是强化专业技能培训，提高人员综合素质。信通企业每年都将60%以上的培训费用用于专业技能培训。按照研发流程，從需求调研到系统测试，開展了软件工程師系列培训；結合市場资质指標规定，专題组织系统集成项目經理培训考核以及注册征询工程師培训；根据集团企业有关专业部门统一规定，開展了研发、运维、ERP、检修等专业人员准入资质培训及考试工作，并以此為契机明晰了岗位培训的目的和规定。結合岗位培训实际，制定了《信通企业资质培训管理措施（试行）》文献，保证专业培训工作有序推進。

三是借力职称、专家评估，推進专业人员考核评价。首先加大职称评估的宣传工作，通過邮件、短信、展板等多种形式，宣传职称评估、认定有关政策，及時提醒员工参与职称英語、计算机考试。尤其是根据人员资料和职称评估条件，做好符合条件人员筛查工作，基本做到了點對點告知员工及時参与职称评估。另首先，在参与系统内职称评估的同步，协助员工参与社會职称评估。鼓励员工积极参与资质考试，协助员工办理资质证書转化為职称证書的申报手续，切实处理管理专业毕业生评估工程类职称問題。近两年来，信通企业中级以上职称占比提高了5%。同步，做好系统内专家人才、333工程人才库以及院专家人才评估申报工作，通過内外部专家评估推進高层次人才队伍建设。

四是通過社招引入中高端人才，有效优化队伍构造。，信通企业员工平均年龄不到29岁，拥有5年以上工作經验的人员仅占比23%。一事业部合计42人，其中新入职的员工為14人，占比1/3。实际工作中，因业务高速发展急需中高端专业技术人员和专业管理人员，此类人员至少通過3年以上的实际工作锤炼，才能胜任岗位规定。但既有人员培养有待時曰，為解燃眉之急，信通企业逐年增長社會招聘的成熟型人才数量，社招19人，社招26人，截至目前社招45人。

1.2培训考核再任用，不停完善中层干部团体建设

一是稳步推行干部年度测评，逐渐完善任用程序。起，信通企业開始推行干部年度测评。在部门业绩评价基础上，采用無记名投票對中层干部從德能勤绩廉五大方面12個小项進行360度民主测评。同步，進行各级管理岗位民主推荐工作。

，干部民主测评深入完善，重要体目前如下几种方面：一是改善测评表格，按照四大方面拾個小项设计评分表格，考核内容更贴合工作实绩，考核原则更為明确。二是改善计分方式，以业绩為导向，合理划分不一样考核细项的评分占比，以加权平均数核算总评分，能更為全面、客观地反应個人、部门的综合业绩。三是参评人员更為广泛，将参与民主测评人数规定由部门人员数的30%直接提高至60%，以制度形式强化考核的严厉性和强覆盖性。四是测评维度更為全面，增長了职能部门的内部测评和职能部门對研发中心、事业部的测评