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项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

一、项目组织管理机构设置的原则

若我单位有幸承接本工程，将把本工程列为我单位重点工程，确保在我单位范围内人、财、物的优先调配，委派有丰富施工经验的项目经理按照现代项目管理理论中项目组织机构设置的原则，建立有针对性的项目管理机构，按照项目法组织施工，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责对本工程的成本、质量、工期、安全和文明施工等进行计划、组织、指挥、协调和控制。项目组织机构设置的原则见《项目组织机构设置原则图》。

目标统一性原则

目标统一性原则

统一指挥原则

分工协作原则

适当管理宽度原则

整体统一性原则

项目

组织

机构

设置

原则

精干高效原则

均衡性原则

稳定性与适应性相结合原则

权力、职责对称性原则

集权与分权相结合原则

施工准备

项目组织机构设置原则图

二、项目组织管理机构的设置程序

项目组织机构的设置程序见下页《项目组织机构设置程序图》。

确定项目目标

确定项目目标

设工作内容

设机构

分层次

设人

定制度

目标划分

工作划分

机构及职责划分

人员及职权划分

检查及反馈

组织运用

实施

实现目标

定职责

授权

项目组织机构设置程序图

三、项目经理部组织管理机构构成

根据项目组织机构设置原则和设置程序，结合本工程的规模和专业特点，我单位将在现场成立“工程项目经理部”，项目经理部设四科一室，即施工技术科、安全生产科、质量检查科、材料供应科和项目经理室。按照精干高效的原则，由具有丰富施工管理经验的工程技术人员组成项目管理层。并精心选配专业配套，思想作风好，技术过硬，有同类工程施工经验的作业队伍担任本工程的施工任务。

五、项目经理部与总部的关系

本工程为我单位的重点工程，根据业主要求和自身施工能力，拟定了较高的实施目标。本着结构合理、精干高效的原则，选择综合素质高、具有同类工程施工经验的项目班子组成项目经理部，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。

六、公司总部对现场项目经理部组织机构的授权范围

公司直接面对项目，由公司统一调配资源为项目提供支持和服务，行使对项目的管理。使总部对项目生产的管理更为直接有效，减少扯皮，从而使资源得到了合理优化配置，克服诸多弊端。公司对项目的管理、支持和服务体现在诸多方面，比如在技术方案的制定审批上、合同评审汇签管理上、合约商务监督管理上、物资设备采购供给上、工程建设的资金保证上、劳务基地的建设、劳务资源的选择供应上都相应建立了完善、操作性极强的管理体系和支持性文件和管理制度，公司的工程管理部、安全部、质量部、经济管理中心、物资中心等部门在公司的统一调配下分别行使相应的职能。公司的专业子公司和设计部门为工程项目的实施提供相应的专项服务和技术支持。

同时，为了给项目在有法可依程序下更多的主动权，充分发挥项目的能动性，特别在项目预算制造成本和项目实施计划下，设立项目经理风险基金，用于项目预算制造成本所不能包含的内容及处理相关突发和疑难问题，这样做，既保障了工程本身的需要，又始终使工程项目处于有效的受控状态，从而最大范围维护业主利益，保障工程得以顺利实施。

(一)人事方面的授权：项目实施前制定项目实施计划，对项目的人员流量予以确定，项目经理可以在人员流量计划下进行人员组合和分工调配。

(二)财务方面的授权：在符合公司财务制度的前提下，项目经理可以自主支配公司下达的项目预算制造成本以内的费用开支。

(三)项目管理方面的授权：项目经理享有完全的项目管理的权力，包括工程进度、质量、安全、环境和文明施工等方面的策划、组织与实施。并将得到公司各职能部门的支持与服务，总部作为最大的后方资源供项目经理使用。

(四)物资采购权限：为降低采购成本，实现规模化经营，项目所需主要物资和设备由项目部严格按公司的采购程序进行采购，并以工程计划为主线，保证为生产一线按时提供并经现场充分验证的符合要求的物资和设备。

(五)劳务作业班组与专业分包的选择：公司将按照严格公正的程序，同时在选择劳务队伍时充分考虑项目经理的意见，从公司的劳务基地选择高素质和符合相关要求的劳务队伍，项目经理也可在公司授权的额度行使选择权。

七、项目经理部组织机构特点

(一)项目班子素质高，且锁定于本工程

1、选派一名有同类工程施工经验的具有国家一级项目经理资质的人员担任本工程的项目经理，确保该工程各项目标的实现。

2、选派一名有同类工程施工经验的高级工程师担任本工程的总工程师，充分发挥技术保障作用，确保各施工方案在实现质