2025年向万科学习会议系统怎么管理.doc

【萬科會议】向萬科學习會议系统怎么管理

萬科集团的會议管理系统

會议是人們為了处理某個共同的問題汇集在一起進行讨论、交流的活動。會议根据不一样的内容与用途可以分為诸多种类。在此我們著重研究的是房地产企业内部會议。企业内部會议重要体現經营决策、行政管理、业务讨论、总結培训等工作過程。因此企业内部會议的质量直接反应企业管理水平的高下。历經了迅速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理前進，借助會议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理問題，协助企业提高自身管理水平和运行效率。

企业的會议管理包括两個层次的内容：一是會议過程管理，二是企业會议管理体系。會议過程管理

會议過程的管理是一种PDCA的质量過程管理。··P（Plan）计划，明确會议议程、确定會议目的、邀约會议人员；

··D（Do）执行，打印會议提纲，按會议议程進行执行會议過程，會议結束形成會议纪要；

··C（Check）检查，對照會议纪要、检查會议任务完毕状况；

··A（Action）行動，對會议评估，成功經验加以肯定并推广；失败教训加以总結，以免重現。會议体系管理把會開好，不仅仅是單一會议的問題，還关系到會议体系设计与否科學。美国质量管理大師戴明指出“企业的100個問題中，只有15%是由于岗位個体原因导致的，85%的原因都是体系問題和构造問題引起的。一种企业决策要有效率，首先就必须考虑開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。众所周知，萬科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他們和東京的同行東京建屋做了比较，成果发現自已的效率只是人家的二拾分之一：自已是300個人做10個楼盘，東京建屋是60個人做20個楼盘。東京的房地产企业為何可以做到？是由于曰本人比中国人厉害？東京建屋的效率為何那么高？萬科企业對比當時的自已，每個楼盘也許都要開會，但每個楼盘開的會不一样样多，并且一忙就不開會了，不開會了，成果更忙了。後来萬科到美国標杆企业學习，學到一种重要的經验：“七對眼睛”。即把楼盘筹划中非常复杂的一种會议——“综合可行性分析會议”，简化成為“七對眼睛”来各司其职，针對每個项目，原则化的開七個关键决策會，每個會议的产出、与會人、议程非常明确，每個會议召開的時间先後关系、触发条件非常的明确。正是有了這种高质量的决策會议，才使得萬科的项目成功率非常的高。下面我們以萬科地产集团為例，简介一下地产企业的會议体系管理。會议体系管理一般分為“战略类會议”“运行类會议”、“原则化會议”三個层面。一、战略會议体系房地产企业“战略會议”一般在每個季度的第一种月集中召開，一般包括“财务状况总結与分析”、“投融资状况总結与分析”、“人力资源状况总結与分析”、“年度目的及计划审阅与调控”、“經营状况分享”、“市場发展、竞争状况、消费趋势及社會热點分析”等一系列會议，這些會议的与會者一般由集团董事會组员，集团总經理、副总經理、总监、高级經理、信息中心經理，区域企业总經理以及由总經理选派的1—2人，其他与研讨议題有关的指定人员参与。战略會议的目的在于使管理团体组员具有良好的外部视角及長期方略性思索能力，增强集团對战略目的及其实現途径的持续控制和应变能力，增强下属各区域企业间横向沟通，增進管理团体组员间的知识共享。

1、财务状况总結与分析负责人：集团财务中心高级經理

會议议程：

對集团整体及各区域企业的营利、资产负债、現金流量、税收状况及报表風险進行汇报、差异分析和前瞻预测。

2、投融资状况总結与分析负责人：集团投融资管理中心高级經理

會议议程：

1.對各区域企业项目進度计划和资金计划到达状况進行汇报、差异分析和前瞻预测。

2.對集团整体奖金筹集、运用状况及资金風险進行汇报、差异分析和前瞻预测。

3、人力资源状况总結与分析负责人：集团人力资源总监

會议议程：

1.對人员招聘、变動及薪资福利状况進行汇报、分析和前瞻预测。

2.對员工能力和企业文化提高状况進行汇报和分析。

4、年度目的及计划审阅与调控负责人：集团总經理

會议议程：

對集团整体及各区域企业的年度經营目的及计划实行進度和效果進行综合分析，修正和调整年度目的及其到达计划，布署下一阶段的行動重點。

5、經营状况分享负责人：区域企业总經理或有关副总、部门經理

會议议程：

每次會议前，各地区企业從如下战略地图所描述的关键能力领域中提出1—2個专題進行深度分析并提交集团总經理审核，最终由集团总經理确定會议研讨专題和重要发言人。研讨的专題既可以是处理特定問題的思绪、措施和成功經验，也可以是尚未得以很好处理的突出問題。·土地储备布局

·客户特性分析

·产品及其组合规划创新与研发管理创新

·居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感點的挖掘和改善

·建筑规划与成本特性的有关关系分