《战略管理（第三版）》课件 魏江 第1--6章 战略管理导论---战略使命目标.pptx

战略管理;本课程献给那些希望成为卓越企业家的朋友们！

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——魏江;第一章战略管理导论;始计篇：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。……势者，因利而制权也。

谋攻篇：是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。……故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。……知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负，不知彼，不知己，每战必殆。;早期战略思想阶段(20世纪初至20世纪50年代)

古典战略理论阶段(20世纪60年代至80年代初)

竞争战略理论阶段(20世纪80年代以来)

动态复杂战略理论阶段(20世纪90年代以来);时期;战略管理理论发展历程的代表观点;战略管理理论发展历程的代表观点;;理论视角;理论视角;理论视角;理论视角;理论视角;战略管理理论十大流派;组织形态的无边界性

全球竞争深度嵌入性

商业伦理的迫切性

创新创业的关键性

信息技术的渗透性

制度环境的独特性;1.2战略管理基本内涵;基本概念;总体战略、经营单元战略与职能战略

;高层战略、中层战略与基层战略;战略管理是一个动态过程

战略管理需要进行调整优化

战略管理过程是一个复杂过程，需要从不同视角进行解读

管理者工作视角

投入产出视角

整合视角;（1）管理者工作视角的战略管理过程;（2）投入-产出视角的战略管理过程;（3）整合视角的战略

管理过程;战略管理过程总体包括三个阶段：

战略制定——企业认识现状与作出战略选择；

战略实施——采取行动，使战略发挥作用；

战略评价——对战略制定与实施过程的评估与监控，以确保战略有效执行。

战略制定、战略评价与战略实施之间相互制约、相互作用。

正确处理好它们之间的关系，是提高企业战略管理整体运行效率的关键。;数字资源只是改变了企业战略的形态，而企业战略的本质并没有发生变化。

不变的战略本质

不管经济形态如何变化，企业战略需要回答的三个核心问题都是确定的，即“从哪里来”“到哪里去”和“如???去”。

作为一种资源形态，数字技术本身并不改变战略的本质，数字经济时代的战略依然是通过创造差异性来维持竞争优势。

变化的战略形态

数据要素产生了网络效应、迭代创新、零边际成本和规模收益递增四大效应，使得公司层、业务层和职能层的具体战略形态都发生了全新的变化。;1.5本章总结;战略管理思想发展的历程主要包括哪些阶段？各阶段有哪些代表性观点？相互之间有何关联？

战略管理的含义是什么？包括哪些最基本的概念？数字战略的含义是什么？数字战略与传统战略有何异同？

结合我国企业现阶段发展某方面的实际问题，谈谈如何从战略角度来分析？

根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。你认为企业制定5年或更长时间的发展战略是可能的吗？

中国企业面临着新的独特的战略管理环境，在此背景下企业是否如何去完善优化适合环境变化的战略管理过程？要优化战略管理过程，其关键点是什么？

如何认识数字时代的产业组织变迁？产业组织情境变迁是否意味着战略本质改变？

数字经济时代，企业获得竞争优势的思路如何发生变化？;从改良型创新走向集成型创新

从引进来创新转向走出去创新

从创新集中化走向创新民主化

从一次元创新转向多次元创新

从追赶型创新到非对称创新;1.7阅读拓展——数字战略：重构or发展;谢谢！;第二章：战略决策逻辑;战略管理逻辑体系;无论外部环境怎么变化，我们坚信数字化、智能化、低碳化是最确定的发展趋势。我们要保持战略定力，充分发挥自身在产业组合、技术创新和复杂软硬件平台的综合优势，携手生态伙伴，持续为客户提供高质量的产品和服务。

我们要积极拥抱机会窗，把有限的资源投入在最关键的战略方向上……

讨论：

你认为华为做出新年部署的现实图景是什么？

在复杂的外部环境下，华为的决策逻辑是怎样的？

从华为2024年的表现看，你认为华为是否执行了上述战略，这些战略有用吗？

;2.1战略管理现实图景;2.2传统战略理论思辨;;;公司方向经常变来变去导致经常做无用功，工作无法推进

战略执行过程高层战略传达到底层，往往无法执行到位

根据战略倒推出来的阶段性目标，因为资源匹配、人员执行等问题，往往无法按期达成

战略是高层考虑的是，对大多数中层经理而言太遥远了;陷阱一：高层战略决策失效

企业缺乏贯彻始终的战略逻辑

企业发展路径锁定与资源依赖

高管决策团队的同质思维陷阱

一线冲锋的没有权力呼唤炮火;陷阱二：治理机制僵化低效

委托代理关系限制激励活力

组织与个体间关系界定僵化

集团总部空心化与监管失效

家族企业