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防止绩效考核Ki打分失真

看着一季度的考核打分记录表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只

有几种被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上满（分100分）。“这真的是本季

度企业绩效的真实反应吗？”张经理白问道，不禁想起了去•年终方案设计完毕时自己躅躇满志的样子……

“这样缜密的体系设十应当可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看r吧，毕竟是专业人力

资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着纸密、过杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文献，

张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核成果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三

把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”

回到现实中，看着这堆考核记录数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题究竟出在哪里呢？”

这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑究竟是什么原因导致的呢？

太和诊断

数年的征询实践中，太和顾问听到了越来越多的埋怨，即在绩效考核的实践中，诸多管理者陷入了这

样一种困境：”考核体系看起来很美，实行成果却很糟糕！”重要表目前打分评价时考核人打分不真实，要

么考核成果与员工实际体既有较差异，要么所有员工的绩效考核成果趋中现象严重，没有拉开差距，导

致考核的鼓励作用打折扣。这个问题在不可量化指标的显表等级打分法中尤其严重，常常出现多数员

工得分均为满分的J现象。

这样的考核成果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高下与

实得奖金没有关系，干好干坏奖金一种样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步

的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的

标杆尚有很差距，这样混滔了员工自我评价的原则，失去了绩效提高和改善的目的和动力。

基•「数年征询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因重要在「两方面：

(-)客观原因

重要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段局限性，

以及绩效考核系统自身对打分偏差成果的纠偏能力局限性。重要体现为——

考核人不能真正领悟绩效考核指标/原则的含义：

考核人不能精确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系：

考核人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;

考核人不懂得自己与否出现了打分时偏差:

考核系统对•出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

（二）主观原因

除了客观原因外，也有诸多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的域重要的原因，

包括看待考核态度不严厉、多种认知误区以及老好人倾向等。重要体现为一

管理者看待考核的工作态度不严厉。或者由于考核人不理解绩效考核的真正目的和用途，看待绩效考

核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效成果的前提

下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等

等。

太和处理之道

分析可知，导致张经理苦恼的主线原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数记录措施等用

度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致

对方案II勺错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从如下三个方面着手处理此问题一

（一）加强绩效考观念转变和对考体系的理解

制度设计，理念先行！先有对的的理解，才有