我有的问题或疑惑想在本次课程中得到解答.pptxVIP

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我是,大家可以叫我我来自______我对人才甄选和面谈的理解是______________我有?_____?______?______的问题或疑惑想在本次课程中得到解答5分钟准备让我们彼此了解

我们的队约--我们的承诺?积极参与并表达自己的看法?仔细聆听并分享他人的意见?付诸实际行动

讨论与分享要求：第一、二个问题小组讨论，第三个问题独立考虑并作分享，时间要求15分钟人才甄选的标准是什么？人才甄选时有哪些普遍性的指导原则？我们公司的用人哲学是什么？

胜任？1适任？2符不符合工作的需求：知识技能能力人格特质3符不符合公司文化、远景及价值观：动机、态度愿意个人社会价值观工作的热忱度4

胜任+适任=符合标准“人财”

要选最合适的人，而非最优秀的人要选最合适的人，而非薪资要求过低或过高的人不要选时常换工作的过客选择具有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明星避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高选择具有发展潜力的人选才的普遍性原则

微软：聘用聪明人01西武：不用“聪明人”02麦当劳：学校观念03联想：少用同学04东芝：量才适用、内部为先05海尔：赛马不相马06分享与参考用人的哲学

在一个主管所做的所有的决策中,没有一个比有关人的决策更重要,因为这个决策决定了该组织的工作能力----彼得.杜拉克

不知：不知道要找什么样的人01不求：人才无法引进，02不严：降革以求，“滥竽充数”03不任：不能适才所任，随意安插04不公：不能客观晋才，而以好恶举才05不智：不懂用人的长处，却误用短处06不勇：不愿承担风险与责任而放手历练“黑马”07选才用人“七不”

人才甄选所面临的挑战解析请以人才甄选为中心，充分讨论这些问题的产生原因及可行的解决之道（时间控制20-25分钟）大量的招募作业却无法获得合适的候选人人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一致，甚至差异很大录用的人员（特别是管理人员）无法与公司的理念文化融合新招募人员的流失较快

决定人才需求01确定任用资格与条件02选择招聘渠道03接受申请并作初步筛选04人员甄选(面谈\评估)05做出任用决策06办理用工手续07人才甄选的基本程序

人力规划-我们需要多少人？-我们需要什么样的人？-我们将要在什么时候需要他们？-我们将从什么地方获得这些人才的供给？-我们将如何获得这些人才？职位分析-正确的界定职位工作的核心胜任能力-规定职位工作所需的条件（学历、经验等）-明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系-其他相关要求和条件人才甄选的二项基础前提

职位说明书（样表）职位名称：职位编号：所属部门：工作地点：直接主管：直接下属人员数及职位名称：间接下属人员数：职位工作目的(为何要设置本职位)主要工作职责(完成项目\承担职责\工作结果\所占比例)任职资格：(胜任本职位必须具备的最低条件)1.专业知识和技能?优秀\精通?良好\熟练?一般\了解2.教育背景（学历\专业\院校）3.相关工作经验要求（时间\必备经验）4.外语\计算机水平\其他技能（优先条件）5.其他要求(年龄\性别\出差\加班)主要工作关联(组织内外部所发生的工作关联对象\频率)财务的权限(预算/审核/批准的权限)组织结构图制订时间修订时间

职位说明书在人力资源管理中的功用

020304050601为什么需要设置此职位？这是一个什么样的职位？该职位从事哪些关键工作职责,应达成怎样的工作结果？其他相关要求和条件（优先条件）应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？胜任该职位的最低条件和资格是什么？职位分析的六大思考点

职位分析不是分析在职者而是分析职位。职位分析不是推断而是分析职位实质的事实。职位分析分析的是现在的职位。010203职位分析的三大关键原则

组织能力胜任能力重要程度水平应征者水平1234512345分析能力???????????沟通能力??????????????????????创新能力???????????团队精神???????????逻辑能力???????????简报能力???????????自信心???????????胜任能力轮廓图（样张）

数字比较评估内容权重王大三李小二原始分加权分