人力资源管理体系培训.ppt

人力资源管理体系培训;模块一：有效的人力资源战略;人力资源管理解决方案;有效的人力资源管理战略;人力资源管理体系的目标;人力资源管理战略层次;战略性人力资源管理的关键因素;人力资源管理战略的实施;企业经营战略与人力资源管理;经营战略和人力资源战略的分类法;经营战略与人力资源战略的关系;人员先于战略;人力资源管理战略与组织结构;以人为本的组织开展方法;人力资源管理战略与公司文化;人力资源规划;促进增长——企业增长的三个层面;第一层面的经营者;第二层面的业务建立者;第三层面的富有远见者;调配正确的能人组合;制订增长规那么;业绩管理;第一层面评绩表;第二层面评绩表;第三层面评绩表;区分不同层面的评绩表;鼓励公司——建立动力源;关键人才的管理;如何留住关键人才;如何留住关键人才;如何留住关键人才;关键岗位的任职调查;优秀后备人才培养流程;人力资源指数分析法：战略工具;模块二：岗位分析;岗位分析-角色和工作程序;岗位在这里;

一个组织结构的根本单位

它属于组织，而不属于岗位任职者

兼顾过程与职责，以职责为导向，

动态的，而又是相对稳定的;岗位分析的定义;;岗位分析;岗位分析的用途;;岗位分析的步骤;二;为什么要了解业务流程;业务流程图举例－简单的流程〔销户〕;问题与讨论－岗位与业务流程;岗位分析过程;岗位分析的内容要求;岗位的目的;岗位职责－岗位所需的最终结果;主要职责〔格式〕;最终结果与主要活动的比较;关键的应付责任;行为动词〔举例〕;岗位的范围大小;任职者的资格条件;公司组织结构图;;岗位分析访谈;访谈的要点;岗位分析的归档

－以标准的格式撰写岗位说明书;岗位分析调查问卷;;V. 该岗位的影响力:;IX. 任职者条件;岗位分析举例和下一步工作安排;模块三：岗位评估;议程;岗位内涵与管理特性;岗位评价：基本认识;岗位评价的历经阶段;以岗位评价为根底的薪资制度;岗位技能工资制：优势与问题;薪酬哲学;岗位评估的定义;岗位评估的特点;为什么要进行岗位评估;企业何时需要进行岗位评估;岗位评价的原那么;岗位评价的原那么〔续〕;常见的岗位评估方法;???素评分系统;岗位评价计划方法;岗位评价：要素比较;岗位评价：因素评分;岗位评价：排序与岗位分类;需要什么来到达输出结果?;输入资源如何应用?;岗位评估分值确定的根本思路;岗位评价的工作阶段和操作过程;岗位评价的工作阶段;岗位评价的工作阶段〔续〕;评价表因素的设计及对各项指标的理解;岗位评价中的常见问题;岗位评价的利与弊;有效岗位评价的关键;;岗位要素的选择;岗位职责的指数化递增效应;岗位评估应用练习;人力资源部的角色;员工沟通;维护;维护;;岗位评估举例与下一步工作安排;模块四：定岗定编;;人力资源的供给;定岗工作的主要内容;TowersPerrin战略说明方法;定岗工作的主要内容;TowersPerrin的组织设计方法;分析企业的组织架构;分析企业的组织架构〔续〕;分析企业的组织架构〔续〕;定岗工作的主要内容;定岗工作的主要内容;岗位体系的审阅和优化;岗位体系的审阅和优化;岗位体系的审阅和优化〔续〕;定编工作的要点;定编的方法分析与介绍;定编方法介绍与分析--经验预测法;Delphi专家意见法-经验预测法的典型方式;定编方法介绍与分析--经验预测法〔续〕;定编方法介绍与分析--财务预算法〔BudgetDriven〕;财务预算法分析;定编方法介绍与分析--财务预算法〔续〕;定编方法介绍与分析--标杆分析法〔Benchmarking〕;标杆分析法;定编方法介绍与分析--标杆分析法〔续〕;定编方法介绍与分析–劳动定额法;劳动定额法;定编方法介绍与分析--劳动定额法〔续〕;定编方法介绍与分析--模型法;经济模型法;经济模型法;经济模型法之应用举例：人均利润分析;定编方法介绍与分析--模型法〔续〕;定编方法介绍与分析--不同方法之应用对象的比较;模块五：鼓励性薪酬体系有效设计;有效设计薪酬鼓励体系：目标;薪酬鼓励战略明晰;总体薪酬战略明晰时需考虑的四个方面;薪酬管理与绩效管理体系的整合;薪酬取决于什么？;薪酬的基本形式;技能挂钩工资〔SBP〕;人员有效激励;制定薪酬体系应遵循的原那么;设计薪酬体系应考虑的因素;薪酬规划及各分类计划;薪酬策略与政策的选择;确