企业轮岗实操指导手册.pptx

盘活人力资源

企业轮岗实操指导手册;轮岗的人才基础

从I型人才-T型人才-π型人才;;

项目;;轮岗的基本概念

工作轮岗—重要的组织发展技术;

一.何为工作轮岗？

工作轮岗是指员工在一个组织内不同岗位或工作之间调动的实践。

?工作轮岗主要是横向的，这意味着它们发生在同一级别的工作之间，不被视为升职。

?工作轮岗增加了员工所需完成的任务，要求承担更多的职责，增加了工作的多样性。;

?工作轮岗是一种组织发展技术

?它与工作简化、工作丰富化和

工作扩大化一起，是工作(再)

设计的一个基本部分。;;

一个员工可能会学习整个产品生产/创造的过程，因为他们在不同的岗位上都工

作过，这为他们提供了一个整体视角。同样的，经理们可能需要经历不同的部门，然后才能胜任需要这些经验的高级领导者的岗位。

许多HR专业人士缺乏业务技能，培养这些技能的好方法是让HR人员在HR部门外轮岗，并让业务部门人员在HR部门轮岗。虽然这看起来不容易，但强烈推荐这种做法。

如果可以将人才部署到两个或三个角色中，那么企业的总可用人才将会更大，并且可以更灵活地填充任何可用角色。当有人离职时，通过部署一个对这个角色比较熟悉并且非常熟悉公司的同事，可以很快地填补这个关键的岗位。;

有效发掘应届毕业生隐藏的才能，并确定他们喜欢和擅长的角色。

同时，它使组织能够探索新员工在组织中的哪个岗位上可以增加最大的价值，

这也被称为岗位-员工匹配。这是一种确保新人才得到最佳配置的好方法。同样地，当一个人想要一个不同的角色时，他们可以通过在公司里轮岗来尝试这个新的角色。如果发现轮岗效果不佳，也允许该员工回到原先岗位之中。这可以防止有才能的员工因想要进行新的尝试而离职。

轮岗为员工提供了改变环境和挑战的机会，提高了员工满意度，降低了员工流失率。;

因素;

担任某一角色时间过长，会导致动力下降。

轮岗确保新的职责和环境的改变，从而帮助挑战员工的学习和适应能力。轮岗能减少无聊，是激励员工提高他们个人敏捷度的好方法。

学习不仅对雇主有好处，对雇员也有好处。

特别是新新人类，他们加入职场后对学习和发展有强烈的需求。轮岗（例如与

同伴教练相结合）可以提供这些机会。;

模糊/误解

不再担任某个职务的人可能仍具有较高的（默认）知识和人脉。可能导致此人（部分地）停留在原先的角色之中，从而导致新旧角色模糊。解决此问题的一种方法是建立同伴指导计划（PeerMentoringProgram）。;

?不是所有的工作和部门都适合工作轮换（比如财务部门）。

?大多数员工不愿意轮岗，熟悉的工作更容易，另外不愿把“自己的工作”让给别人。

?由于各种各样的原因，大多数员工不想换工作或学习新的工作内容。

?管理层倾向于关注短期的成本而不是长期的利益，不相信轮岗的收益抵得上预期的成本。

?管理者主观上认为轮岗的实施和管理非常困难。

?管理者不希望与那些不想轮岗的员工形成“对抗”。;轮岗实操方法

12步搭建高效工作轮岗体系;;;

利用工作分析确定培

养内容，并跟踪和确定最有效的训练方

案。即员工如何在完成好当前工作的情况下学习另一个岗位的关键能力。有效的做法可能包括使用教

练，伙伴辅导系统，在线学习，特殊项目参与等。;;

三.轮岗的关键：前期沟通

为何需要沟通？

?员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。

?有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，轮岗会被当成管理者故意设置的障碍，容易产生抗拒心理。

?员工个人的职业生涯规划可能与公司设计的未来发展路线不一致，如无法找到双方的契合点则容易造成资源浪费。;

完整的工作文件移交

目前进展中工作移交

包含目前进展、目标结果、相关人员工作分配等；

工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。;

由有经验的员工对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平

稳过渡。建立轮岗当事人定期沟通协调机制。

HR主动介入，在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，保证轮岗达到预期目标。;

薪酬福利;

案例

腾讯的“活水计划”;

现状：

?内部人才市场并不十分活跃；

?部分管理干部不允许员工在内部调动岗位；

?规则未形成根深蒂固的文化。;

1.担心目前上级对内部录用和岗位的看法，担心上级不同意甚至阻止自己转岗；

2.担心内部招聘部门反馈冷淡时，怕自己申请石沉大海；

3.员工担心申请成功后很难适应和融入新的部门。;

步骤一：用活水文化培育市场机制

?用相当密度的信息进行深度传播，公司各个层级邀请到代表来发声，为活水代言；