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咨询顾问的角色定位

近年来，随着企业的不断发展壮大，企业的管理行为日趋复杂，越来越多的企业

开始认识到“外脑”的重要性，并开始聘请管理咨询公司。但是，应该看到，我

国企业在聘请管理咨询公司时，对管理咨询并没有十分清晰的认识，对管理咨询

的角色缺乏理性的把握。在此，笔者结合多年的管理咨询实践，就管理咨询的角

色进行探讨，帮助企业认识管理咨询、了解管理咨询、运用管理咨询。

什么是管理咨询？

管理咨询是具有丰富的管理知识和实践经验的人员从事的一项智力服务，

即咨询顾问根据企业的经营管理状况，在调查分析的基础上，帮助客户找出存在

的问题及其产生的原因，做出中肯的评价，提出切实可行的改善方案并指导实施

的智力服务过程。

管理咨询是一种顾问服务，咨询公司和咨询人员并不去操纵企业，也不是代替企

业管理者作出决策，而是以正确的方法、在适当的时间，向合适的人提出合理的

建议。它也是一种独立服务，包括技术独立、立场独立、财务独立、行政独立和

感情独立。

管理咨询的价值如何体现

一是促进客户思考

对于绝大多数企业而言，请咨询公司都是一次奢侈的消费。因此，一般而言，愿

意并能够与咨询公司合作的企业都是相对发展较好、具备一定管理水平的公司。

但是，由于客户的精力受企业日常事务的局限，总是忙于眼前比较紧迫的事情，

而往往会忽略对重要事情的思考。咨询顾问的作用之一就是要促使客户跳出事外，

系统地思考企业所面临的问题，从而使企业能够长久、稳定地做正确的事情。

从短期来看，咨询项目的运作方式能促进客户思考。在咨询过程中，顾问与客户

相关人员组成团队，双方密切合作，充分沟通，就某一问题进行反复研讨、集中

解决，在行为方式上约束客户必须在一定时间段内集中精力进行思考，引导客户

以正确的思维方式进行深入思考。

从长期来看，随着项目的推进，客户经过一段时间与咨询顾问的“朝夕相处”，

系统思考的习惯将逐渐影响到客户，并最终上升为客户自身的思维习惯，这正是

管理咨询的关键价值所在。

二是传递管理思想

很多咨询公司都强调能向客户提供什么样的解决方案，这似乎也是咨询公司的使

命。但实际上，提供满意的解决方案是咨询过程中最自然而然的事情。

其实，世界上从来就不欠缺“解决方案”，任何问题都能找到某种解决的办法

（“无解”也算一种）；欠缺的往往是对问题的清晰界定，即明确“解决”什么

问题，理解问题本身的处境以及解决问题的意义。如果很好的回答这些问题，运

用一定的技术手段和工具，就是很好的“解决方案”。

咨询应该是帮助企业解决问题，而不是代替企业去解决问题。从这个角度来讲，

咨询无疑是传“道”的，即通过管理思想和管理方法导入，让客户明白什么是适

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合自己的管理，然后让企业自己去解决问题，也就是“授之以渔，而非授之以鱼”。

三是独立客观分析

客户既指代公司，也指代特定部门和个人——董事会、某部门、员工……他们各

自所拥有的利益相对于企业整体而言是局部的，但缺一却也无法代表整体；而组

织本身就是各种利益的对立统一体。不同的个体对问题的理解难免本位或偏颇，

这时客观的立场至关重要。

同时，问题一定是企业的问题，但问题的提出者和解决者往往是企业中的部门或

个人。但这些部门或个人往往局限于职能、在公司中的角色等，没有机会、没有

时间、没有资源获得整体性的信息。而这种有效信息的缺失也妨碍了客户做正确

的事情。

“旁观者清，当局者迷”。咨询公司作为第三方协助客户解决问题，这种合作模

式本身所特有的角色定位也将赋予咨询公司更多的价值。咨询公司是“外来的和

尚”，游离于事外，在企业中没有利益诉求，可以用客观独立的心态来审视企业

的问题，反而更容易以“客户利益最大化”为目标；因为客户利益的最大化应是

企业内不同利益体的妥协与调和。在项目过程中，咨询顾问在一定的系统框架中，

拥有必要的工具方法和身份来获取信息，这也保证了客观、全局的立场。

管理咨询的四个认识误区

从管理咨询的实践来看，企业对管理咨询的认识存在四大误区：

误区一：管理咨询应该包办一切

在企业实施管理咨询的过程中，企业往往会要求咨询公司做一些合同以外的事情，

甚至要求咨询公司做一些日常的琐碎事情，不仅分散了咨询公司解决关键问题的

精力，还在很大程度上影响了管理咨询的独立性，进而影响了管理咨询的效果。

究其原因，主要是企业的契约意识和合作意识比较薄弱。一方面，个别企业抱着

一种“我出钱，你出力”的心态，把企业与咨询公司之间的关系看成一种简单的

买卖关系，认为咨询顾问是企业的打工者，“我让你做什么，你就必须做什么”。

另一方面，企业对咨询内容的理解不够深刻，对咨询的定