第16章-激励员工.pptVIP

鼓励员工;要点概览;要点概览;要点概览;【管理故事】鸭子的腿;【管理故事】鸭子的腿;【管理故事】鸭子的腿;16.1什么是动机?;鼓励的一般过程

;16–*;16.2早期的动机理论;16–*;【管理故事】盗跖论道;【管理故事】盗跖论道;【管理故事】盗跖论道;16–*;16.2早期的动机理论;16.2早期的动机理论;传统模型与双因素模型的区别;图表16–2 赫茨伯格的鼓励—保健理论;鼓励因素;16–*;16.2.4三种需要理论;;;实践指导意义：

1.具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够

获得工作反响的冒险性的环境，当具备了这些特征，高

成就需要者的鼓励水平会很高。

2.在组织中高成就需要的人不一定是一个优秀的

管理者。高成就需要者感兴趣的是自己如何做好。

3.权力需要和归属需要与管理者的成功密切相关。

最优秀的管理者有高权力需要和低归属需要。

4.可以通过培训来激发员工的成就需要。;16.3当代动机理论;16.3.1目标设置理论;16.3.2强化理论;正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便

使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目

标的实现。如奖金、表扬、提升等物质或精神奖励。

惩罚：就是要求有不符合组织目标的行为的员工承

担一定的负面后果，以消除该种行为。如批评、罚

款、降薪、解雇等。;负强化：正强化和惩罚都是在行为发生之后进行处

理，而负强化是一种事前的躲避。它通过明确公布

不符合组织目标的行为，以及如果发生这种行为将

给予的惩罚措施，使员工从力图防止不愉快结果的

过程当中对自己的行为形成一种约束力。这种非正

面的对所希望行为的强化，称为负强化。;自然消退：指对已出现的不符合要求的行为进行

“冷处理”，到达“无为而治”的效果。与惩罚一样，

无视也可能使组织所不希望的行为弱化下来，但

因为这种行为弱化并不需要管理者的干预，所以

常称之为自然消退。;实践指导意义

1.通过运用适当及时的奖惩手段，可以修正员

工的行为；

2.固定、连续的正强化效果不如不固定、断续

的正强化效果好；

3.要明确强化的目的或目标

4.要选准强化物

5.要尽量运用正强化的方式，防止运用惩罚的

方式

;16.3.3设计具有鼓励作用的工作;16.3.4公平理论;16.3.4公平理论;16.3.3公平理论;16.3.4公平理论;基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中

的一种：

1、改变自己的投入〔如，不再那么努力〕

2、改变自己的产出〔如，实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资〕

3、改变自我认知〔如，“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”〕

4、改变对其他人的看法〔如，“小张的工作不像我以前认为的那样令人满意〕

5、选择另一个不同的参照对象〔如，“我可能不如我表弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多”〕

6、离开工作场所〔如，辞职〕;实践指导意义：

1.员工的流失率普遍上升时，可能是由于较多员工产生了强烈的不公平感。

2.人们总是过于高估自我的付出,同时又过低估计自己所得到的报酬；对别人的估计刚好相反。因此，应用时应该注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。;16.3.5期望理论;鼓励力：指一个人受鼓励的程度，愿意为到达目标

而努力的程度；

效价：指一个人对行动的结果能满足其需要的程度

的估计，其取值范围可由+1到-1；

期望值：指个人对行动会导致某一预期结果的概率

的估计，其取值范围由0到+1。;其中效价和期望值的不同结合会产生不同的鼓励力量：

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低;个人努力;实践指导意义：

1.帮助员工满足需要以实现组织的目标；

2.明确员工的需要,支持并确保员工有能力和条

件实现目标；

3.完成工作所需的能力略高于任务完成者的实

际能力，才能有效鼓励。;例16-2张宁在大学计算机系毕业后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某工程小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小张十分快乐，但当他随后在工程小组奖金表上签名时，目光在表上注视了一会儿后，脸很快阴沉了下来。对于这种情况，以下哪种理论可以较恰当地给予解释？

A.双因素理论B.期望理论

C.公平理论