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招商银行战略发展部王晓天2007.3.31.北京.平衡计分卡与招商银行的战略管理实践

引言平衡计分卡与战略管理招行实施平衡计分卡的背景招行实施平衡计分卡的历程招行实施平衡计分卡的主要做法实施过程中遇到的主要问题和解决方案实施平衡计分卡的经验和体会平衡计分卡与招商银行的战略管理实践

引言平衡计分卡与战略管理平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套系统化的工具。

引言平衡计分卡与战略管理

一

要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使股东和客户满意，我们必须擅长哪些业务流程？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何面对客户？企业远景

战略目标指标指标值行动计划财务维度流程维度学习与成长维度客户维度目标指标指标值行动计划目标指标指标值行动计划目标指标指标值行动计划

1理论体系的核心可以概括为下面的等式：2突破性业绩＝描述战略+衡量战略+管理战略3（战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织）4描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环引言平衡计分卡与战略管理

平衡计分卡的精髓有三点：01一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与战略是紧密衔接的；02二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的平衡，结果与动因的平衡；03三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。04引言平衡计分卡与战略管理

平衡计分卡的作用主要体现在三个方面评价系统战略管理系统沟通工言平衡计分卡与战略管理

01VS02单纯财务评价03基于历史成本原则，财务报表只讲述企业过去的故事。04基于货币计量，财务报表只讲述企业有形资产的故事。05从四个维度关注财务和非财务、短期和长期、结果和驱动指标。06讲述因果关系、推动和支撑的故事。07讲述循环发展、螺旋上升的故事。引言平衡计分卡与战略管理作为评价系统的平衡计分卡

引言平衡计分卡与战略管理作为战略管理系统的平衡计分卡

引言平衡计分卡与战略管理3、作为沟通工具的平衡计分卡平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来。通过纵向、横向沟通平衡计分卡的编制，使所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈，也使员工明白团队前进的方向以及自己在这个过程中所做的贡献，“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。横向、纵向的协调左右下上

中国银行业改革力度空前改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、人才、品牌与管理优势。银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革，国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。一、招行实施平衡计分卡的背景

招商银行战略转型要求迫切我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的一系列调整。马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。一、招商银行实施平衡计分卡的背景

当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势，引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法。010201一、招商银行实施平衡计分卡的背景

回顾2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始组织总行部门制定