精益管理—价值流图.pptVIP

价值流图;价值流图介绍

;行动只是集中在每个产品价值流的一小段上。

没有进行系统的价值流改善，遇到问题往往只有绕过去;价值流=实现客户所需产品或效劳的所有的公司业务活动〔包括有附加值活动和无附加值活动〕：

-从采购所需的原料或商品到产品对客户的交付

-产品概念到设计的完成

-订单到现金确实认和入账;;价值流图〔ValueStreamMapping〕是一个使用铅笔和纸的工具，使用符号语言绘制作业流程的图形来描述作业流、信息流和物料流来表达企业的价值流向;提供集成物料流、信息流和作业流的可视化工具

支持从根底作业到高层管理的多层次持续改进

为企业的绩效改进方案提供根底支持;1.绘制当前状态图;;

;定义价值流〔产品族〕

从客户段开始识别价值流

产品族内所有产品需要经过相同或类似的作业流程

绘制公司内部门到部门的流程

列出所有产品的名称;

成立跨部门的工程团队

挑选对产品和流程熟悉的员工

确保团队成员都经过了全面有效的价值流图培训了

任命一个负责人〔一般是作业经理〕;作业方案/控制

〔每月/每周预测〕

作业历史数据

〔每天/每月方案与实际数据的差异〕

销售

〔产品变更，订单变更〕;Customer;步骤5：绘制物料流;Customer;当前状态图;步骤8：详细补充活动;FIFO;尽量不要采用属性数据〔离散数据〕，尽量采用连续数据来保证数据的精确性

保证所采集的数据有意义;可收集数据举例;裁剪适合你企业的数据箱尺寸;发现可改进的各种时机;定义企业未来将如何运作

所绘制的未来状况图作为今后实施所用的蓝图;设计未来状况图;最简便的绘制未来状态图的方法是从修改现在状态图开始;4.在什么地方可以采用超市拉系统来控制作业或上游流程？;什么是节拍时间？;;是否需要建立产成品超市或直接生产发货？;在什么地方可以采用连续流的处理方式？;这个问题是问我们在什么地方需要采用超市方法，或什么时候我们建立相联系的流程

遇到这个问题时，请评估以下因素：

作业周期时间的兼容性

硬件〔设备〕有效运转时间〔注意，流程配对后无效运转时间将被放大〕

硬件〔设备〕投资

柔性;一般情况下，??连续流出现停止的地方，无论它在哪，都需要建立拉动系统

唯一的例外是当我们仅仅采用最为简单的先进先出〔FIFO)系统时

先进先出〔FIFO〕是建立在作业流已优化均衡，唯一的控制机制仅仅是库存数量，而不是批量或作业顺序

目视数量管理是必须的;在作业流程中的哪个点可以设计为单一方案控制点？;必须考虑单个每种产品和混合后的总体量的作业方案

作业方案的均衡化是有效的运营管理的根底;总体作业混合后的均衡必须被单一产品产品作业均衡所支持;产品混合的作业均衡必须被小批量作业模式所支撑

小批量作业模式必须被快速转换模式所支撑;对均衡化作业模式最有效的沟通方式是建立和使用均衡作业箱;粗放管理;细化管理;分析所测量的数据来确定浪费〔抑制作业流动的因素〕

制定方案来减少和消除浪费;*;Future-StateValueStream;设计未来状况图;

挑选一个产品族

完成当前状态图

完成未来状态图

实施行动方案;学会聪明…

观察…亲身的对价值流进行观察是必须的，它将提供大量的机会来识别发现并消除浪费