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谈施工项目管理和成本控制

【摘要】本文主要阐述了项目管理的内容，工程成本控制的原则及措施。施工项目管理和工程成本控制密不可分。只有加强项目管理，才能控制工程成本，也只有达到控制工程成本的目的，加强项目管理才有意义。

【关键词】成本控制；组织措施；经济措施；合同措施；技术措施

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行项目管理，项目管理的好坏直接关系到建筑产品的优劣。建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、综合费用全部发生在项目部，因此项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。项目部的管理决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近年来，建筑市场价格竞争日趋激烈，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。

1项目管理

项目管理与成本控制密不可分。要想有效的降低工程成本，必须加强项目管理。应从以下几个方面注意：

1.1项目成本管理的总体认识

建筑施工企业成本管理是在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。目前很多项目部缺乏项目成本管理人员，其他人员对成本管理意识淡薄，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加，而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员，而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的。

1.2加强成本竞争意识，提高市场应变能力

近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

1.3从根本改变管理意识

行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。

2.1.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.1.3责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目部全体人员肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对管理人员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。奖金要体现出工作的业绩及工作的态度。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

2.1.4成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.1.5动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。所以施工过程中应及时发现并纠正在成本控制方面出现的偏差。

2.2降低施工项目成本的途径，应该是既增收开支

只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。

2.2.1组织措施

项目部实行责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权