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“巨人集团”案例分析

巨人集团简介史玉柱简介旧“巨人集团”的兴衰战略实施成功原因失败原因经验教训新巨人集团SWOT分析成功战略的制定

巨人集团：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

史玉柱1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，其开发的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就突破百万。1994年推出“脑黄金”，一炮打响1996年推出“巨不肥”大获成功1994年2月巨人大厦破土动工，1997年停工，“巨人”名存实亡2000年开始做“脑白金”和“黄金搭档”业务2002年将脑白金项目75%股权转手给四通2004年底成立征途网络(现巨人网络)2007年11月巨人网络在纽约交易所上市返回

战略实施组织的结构设计---多元化战略董事会电子产品--产业部脑黄金---产业部巨人大厦---房地产执行团队旧巨人集团的兴衰

建立良好的法人治理结构01巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽02领导

积极鼓励集团员工参与决策活动1管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。2激励

在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，和资金流通状况。技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。成本预算也是一个战略实行的一个重要的步骤。预算

组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外部的、内部的因素01在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素，那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。02政策制定

职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个组织的政策执行。01由于实行的是多元化战略，那么各个部门之间的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的一个氛围。02沟通

建立良好的组织文化，形成强大的内聚力01巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。02组织文化

企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。01开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。02成功的原因

盲目涉足多元化经营：巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

决策投资巨人大厦。01巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。02巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算，使巨人集团资金严重不足。03巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。04

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

新巨人集团史玉柱在新巨人公司信守三大信条：01二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；03在此之外，史玉柱还有一个最大的收获，那就是懂得了研究消费者。05一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；02三，让企业永远保持充沛