XX管理平衡计分卡培训.pptVIP

『平衡計分卡TheBalancedScorecard』汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.

內容第一部分：平衡的系統第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？

第一部分：平衡的系統

“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”事業需要『策略績效平衡卡』的理由

落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators判斷手段是否有效的依據對未來努力成果的設定預測、判斷未來目標是否可能達成雙焦點的管理指標觀點事業需要『策略績效平衡卡』的理由

落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators因為目標的實踐驅使目標的達成事業需要『策略績效平衡卡』的理由

平衡的系統觀點—長、短期並重高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期願景與戰術領先與落後學習(非財務)與財務事業需要『策略績效平衡卡』的理由

策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard事業需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的管理結構財務構面FinancialPerspective顧客構面CustomerPerspective內部業務流程構面Internal-Business-ProcessPerspective學習與成長構面LearningandGrowthPerspective是策略執行的機制，而非策略形成的機制

第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性方針管理

------------------------------------------------------------------------------------------------------------產品a產品b總經理目標現狀不良率圖不良率協理1協理2...….….部門經理1部門經理2日常管理圖1:目標展開之旗幟管理….….…..….由上而下的一致性

方針策略管理架構定義負責人企業之經營哲學、價值觀企業存在之目的、任務現在及未來將跨入之領域未來公司想達到的境界以願景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應達成之目標、方策各部門達成目標、方策而擬訂之實施計劃確保計劃有效實施而制訂之檢討計劃達成願景、永續經營的手段展開項目經營理念企業使命範圍願景與策略長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化管理策略管理方針管理方針管理

在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。方針=目標(值)+方策方針管理

如何設定目標值?以目前的程度難以達成以目前的程度可能達成創新、突破(方針管理)維持(日常管理)現況目標值例:提高佔床率現況70%目標值85%方針管理10%日常管理75%方針管理

第三部分：平衡事業策略的衡量

與管理系統的建構財務構面的衡量顧客構面的衡量內部作業流程構面的衡量學習與成長構面的衡量『策略績效平衡卡』衡量項目與策略的連結『策略績效平衡卡』管理系統的建構

每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分財務構面的衡量

使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務顧客內部業務流程學習與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務顧客內部業務流程學習與成長財務構面的衡量

顧客反應循環顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量

價值作為結果的取捨(trade-off)價值顧客所意識之正向結果(利益或期望之產出)顧客所意識之負向結果(犧牲或成本)顧客構面的衡量

顧客構面的核心衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量

在核心衡量項目之前的衡量：

顧客價值價值產品/服務的屬性形象關係功能時間價格品質=++顧客構面的衡量

顧客價值衡量項目核心衡量項目原因CauseLeadingIndicators驅動因子Drivers結果EffectLaggingIndicators顧客構面的衡量

認識流程流程(PROCESS)是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活