房地产战略规划与管理体系优化讲义学员用版本.ppt

房地产战略规划与管理体系优化;黄博文简介;课程框架;目录;中国房地产产业综合分析;中国宏观经济1;中国房地产行业发展1;中国房地产行业发展2;中国房地产行业发展3;房地产行业的发展过程

从房地产开发过程来看，呈现螺旋式循环发展的过程，具体可以分为三个循环阶段：

;中国房地产行业发展5;中国房地产行业发展6;竞争对手分析1;竞争对手分析2;竞争对手分析3-万科(综述);竞争对手分析3-万科（效率）;竞争对手分析3-万科（效率）;竞争对手分析3-万科（效率）;竞争对手分析4-合生创展;竞争对手分析5-招商地产;竞争对手分析6-顺驰地产;竞争对手分析7-万通;竞争对手分析8-复地;竞争对手分析9-绿城;竞争对手分析10-美国标杆研究;房地产企业发展周期及转折点分析1;异地发展的好处;;案例2—顺驰扩张之路

1、95年，转向房地产开发。95—01，一直在天津市区开发

2、02年，占天??住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，顺驰进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区

3、03年、7月20日，顺驰召开了持续17小时的昌平会议，孙宏斌作了《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的报告，由此拉开了顺驰全国化扩张的序幕

4、03年8月—04年底，共1.5年，顺驰疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局

5、04年，孙宏斌离职。汇款突破100亿

6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润

7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月孙宏斌复出。9月，路劲基建进入

;案例3—SHY兵败西安，4年后小心探索惠州和东莞

案例4---北方的AY，南方的XJ，单城市公司，欲向同省的周边城市发展。经诊断，管理、能力、资源（含HR）不足。先花2年—3年提升，再某异地扩张之路

案例5---廊坊HX。单城市住宅及商业—固安新农村建设---沧州新农村建设、唐山新农村建设---未来的主业：河北的新农村建设。成立40人的管理研发中心。与国际、国内知名咨询公司合作。与知名行业专家个人合作

案例6---重庆LH。重庆老大，管理及开发能力修炼，06年异地发展（北京）。据说，可研报告的精度达正负5%。王石佩服的物业管理水平。;房地产企业发展周期及转折点分析4—并购;房地产企业发展周期及转折点分析5—战略合作;企业全面诊断---经营、管理、资源;企业房地产业务战略管理框架;远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？客户的远景！

使命：存在的价值和理由？价值？客户的使命！

目标：战略目标示例;业态组合;;;逻辑框架;房地产业务战略支撑之三：开发效率1;房地产业务战略支撑之三：开发效率2;房地产业务战略支撑之四：战略主指标体系;影响销售利润率的因素;战略主指标体系举例2;房地产业务战略支撑之五：滚动的经营规划及计划管理体系1;计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。;;战略牵引下的管理体系优化—企业文化建设;一、集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式及管理路径。

二、集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。

三、集团管控模式的落地：组织结构、流程、授权体系、管理审计;三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。

;管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统和绩效管理系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统。;;价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）;类型;与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？;一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。

二、组织设计的方法论

;基于价值链的房地产组织结构设计模型;;战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整4;价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了