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关于建立县供电企业同业对标市场化运作机制的思考

——创造一个“学习先进经验，做最好的自己！”的柔性环境

2002年XX电力局在所属县供电企业均成为国一流后，开始探索建立《县供

电企业综合评价体系》，并在XX范围内进行同业对标，这项工作得到了上级的肯

定和指导。2004年底系统内全面开展同业对标工作，作为基层单位同业对标工

作的参与者，笔者感到在未来建立一个市场化运作的环境对同业对标工作的推动

具有重要的意义。

一、对创一流同业对标工作的认识

1、创一流为企业发展指明方向。创一流标准（注：创一流为系统内的一项

活动）分“必备条件”、“考核内容”两大层次，包含了安全管理、经营管理、文

明生产、设备与生产管理、营销管理与优质服务、节能管理、技术进步、科学管

理与企业文化八个方面；既有实际指标的要求，又有工作质量的描述。为企业发

展指明了方向，提供了较为详尽的指导，如：安全管理第十条检查内容为“《消

防管理制度》、《消防器材登记表》……等基础管理资料齐全、适用”等，十分具

体，如同一部教课书！

由于国一流标准水平高，对许多县供电企业而言，仅仅是指明了发展方向，

因目标遥不可及，便失去了追赶的动力！因而，各省电力公司根据国一流标准框

架制订了省一流标准。

国一流、省一流的管理架构其优点是层次清晰；就微观而言，省内交流成本

低。缺点是以地区为界，较为封闭，不便于全系统交流。其次是尽管形成了国一

流、省一流的层级，本质上仍旧是一种先进管理（验收指导工作量大，也只能是

先进管理！），对基础相对较差的单位来讲，依然缺乏动力！对国一流单位来说，

无法满足相互比较，不断提高的要求！

因此，迫切需要一种适合于全员参与，高效便捷的管理工具。

2、同业对标建立了量化平台，拓展了交流范围。2005年国家电网公司推出

了“县供电企业同业对标体系及综合评价体系”（下称“体系”）（注1），建立

了一个量化平台，为系统内各单位相互交流打下了基础。

笔者认为一般情况下，对标首先要找一个综合管理水平比自己高，且规模、

电力供需等情况比较接近，有追赶可能性的单位作为自己的标杆。之所以首先看

“综合管理水平”，是因为企业是个整体，不能顾此失彼，也不能只管眼前不顾

未来，只有综合管理水平高才是最终追求。

然而，在运行投入等条件相仿的情况下，某单位的某指标特别好，那么就要

研究他们有什么先进的科技手段！所以对标必须包含综合评价和单项指标两个方

面！

上述分析说明：综合水平高和单项指标好既有紧密联系，但又非必然！因此，

追赶的目标可以是自己比较接近的先进单位，但先进方法的学习也未必就不可以

选全系统水平最高的单位！对企业选择标杆来说，就需要一种开放的平台！而“体

系”本身是开放的，提供了这种可能性！

3、需要解决的难题。无论是创一流，还是同业对标管理均存在一个共同的

难题：上级不抓，各单位不知道自身发展水平，感到没方向；上级一抓，又会出

现一些单位为了面子而重结果、轻内涵，甚至出现似是而非的数据！影响整个工

作效果（一个单位得分错误，将导致整个排序改变）。这也许是一个两难的管理

悖论！

从技术上讲，在建立综合评价体系的探索中我们还发现：一些指标因地区管

理模式不同、发展水平不同，对其定义难以达成共识。还有一些指标，因为所辖

地区电力供需情况不同，对权重设置要求不同，如：“负控装置安装率”，电力供

求相对平衡的地区对上“负控装置”愿望不是十分迫切，认为权重尽可能低；而

电力供应紧张的地区则认为权重应尽可能高。凡此种种，说明由于各种条件的差

异，不可能产生一个完全客观地反映每一个企业真实水平的评价体系，只能是尽

可能兼顾大家的情况，并引导发展的方向！（图2）就此而言，同业对标管理的

最高境界可以说是：学习别人的先进经验，做最好的自己！

综上所述，由于同业对标综合评价不是一种个性化的评价体系，因此无法成

为上级考核下级的工具。但却是一个各单位比、学、赶、帮、超的良好工具！

二、同业对标市场化运作的设想

为了克服上述的管理悖论，笔者认为可以虚化单位名称，并运用市场化的手

段推进同业对标工作。具体步骤如下：

1、采用特定的同业对标操作方法。一是增加同业对标软件的特定功能，使

各单位能查到对标所需的基础信息，如表1所示：单位代号、规模/规模内排序、

售电量、固定资产、系统内最优指标名/指标实绩，并以综合评价总排序作单位

代号（每年变动）。要求软件能显示各单位自己的代号，以及本单位的所有数