价值链分析、投资组合分析.pdfVIP

三三、、价价值值链链分分析析

每个企业都是在设计、生产、销售、交货和维护其产品的一整流程中进行各种活动的集合体。所有活动都是通过价值链

来表示。企业的价值创造是通过所有的价值活动构成的。这些创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，企业只有在

其价值链上特定环节拥有竞争优势才能保持其长期竞争优势。

所谓价值链分析，就是分析各环节的运作情况，确定企业在哪些特定环节具有竞争优势，抓住关键环节进行竞争优势研

究，辅助企业的战略管理。

1.分析步骤（理解即可）

（1）识别企业价值活动

企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。

（2）确定活动的价值

在活动被分解和识别后，对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，并分析投入与产出是否

相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。

（3）改进价值链活动

根据企业价值链上每个活动的价值，对本企业的价值链进行重新配置和改善，比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同

性质的活动、调整活动的先后顺序等，通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价

值链，公司可以实现竞争优势。

四四、、投投资资组组合合分分析析

1.波士顿矩阵

业务特点策略

“明星”业务市场占有率和行业成长率均较高，行业处于生命周

追加投资，扩大业务

（第二象限）期中的成长期，产品有发展潜力，企业有竞争实力

市场占有率较高，行业成长率较低，行业处于生命

“金牛”业务维持稳定生产，不再追加投资，以便尽可能

周期中的成熟期，企业生产规模较大，有大量稳定

（第三象限）收回资金，获取利润

的现金收益

市场占有率和行业成长率均较低。行业处于生命周如果业务能经营并维持，则应缩小业务范

“瘦狗”业务

期中的成熟期或衰退期。市场竞争激烈，企业获利围；如果企业亏损，应进行业务整合或退出

（第四象限）

能力差业务

行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支

“问题”业务深入分析企业是否具有发展潜力和竞争优

持；市场份额不高，不能给企业带来较高的资金回

（第一象限）势，决定是否追加投资，扩大企业生产规模

报

应用波士顿矩阵，企业可以采取三种不同的战略：

发展战略：

目的是扩大产品的相对市场份额，甚至不惜放弃近期利润。这一战略特别适用于“问题”业务，如果他们要成为“明星”业

务，其市场份额必然有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。

稳定战略：

目的是保持产品的相对市场份额，增加短期现金投入。这一战略适合“金牛”业务，因为这类产品可为企业挣得大量的现

金。稳定策略也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。

撤退战略：

目的在于出售或者清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“问题”业务和“瘦狗”业务，这些业务常常

是亏损的。

应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，避免失败。

【案例分析】2022年案例三

某企业经营A、B、C、D四种家电产品。该企业近十年的经营数据见表3－1，数据中各产品销量变化情况总体上与家电行

业近十年相应产品的市场变化趋势相符。

表3－12012—2021年产品经营数据

单位产品销售利润产品目标市场

产品销量（万台）销售利润额（万元）

年份