CCCEC-CM-2018《成本管理手册》（定稿）.docx

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成本管理手册

（CCCEC-CM-2018）

二〇一八年三月

目录

TOC\o1-2\h\z\u1 总则 1

1.1 目的 1

1.2 范围 1

1.3 依据 1

1.4 管理原则 1

1.5 主要应对风险 1

1.6 术语和定义 2

2 职责与权限 3

2.1 管理职责 3

2.2 审批权限 4

2.3 审批流程说明 5

3 管理要求 6

3.1 投标管理 6

3.2 项目目标管理 9

3.3 施工图预算管理 17

3.4 商务策划 19

3.5 成本过程管控 21

3.6 结算管理 29

3.7 成本管理总结与还原 49

3.8 项目目标管理考核兑现办法 50

4 检查、评价与改进 51

4.1 业务检查 51

4.2 绩效评价 53

4.3 管理改进 54

5 附则 54

5.1 解释与修订 54

5.2 表单 54

5.3 模板 56

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总则

目的

贯彻中建股份项目管理手册要求，健全项目成本管理体系，规范项目经济活动行为，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健增长。

范围

本手册适用于公司、分公司和项目部的工程承包业务的商务管理。

依据

中建股份《项目管理手册》和《合同管理手册》；中建八局《成本管理手册》和《项目目标管理考核兑现办法》。

管理原则

履约为先，系统联动，创造价值，各方共赢。

主要应对风险

序号

风险名称

风险描述

1

行业风险

1.1

工程总承包项目结算超概风险

如业主设计图纸不完善，专业管理能力不足，资金支付不到位，造成工期延误，成本增加，导致设计概算准备不足，超过概算（或业主目标控制成本）部分将很难获得投资方的确认，增加工程结算风险

2

营销风险

2.1

投标报价风险

如投标报价缺乏结合过程适当策划或投标成本测算偏差，可能导致投标潜亏，履约、现金流、结算受影响等风险。

3

市场风险

3.1

市场价格风险

在工程实施过程中缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能是导致项目采购成本增加、企业利益受损的风险。

4

管理风险

4.1

征地拆迁风险

项目中标后，不能及时完成征地拆迁，导致项目不能正常实施带来的履约风险和成本增加等风险。

4.2

设计管理风险

工程总承包项目大多具有总价包干特点，如不能对前期勘察设计、初步设计、施工图设计和专业深化设计全方位介入，提前进行优化，仅靠传统出图后的双优化创效，成本风险将加大。

4.3

项目履约风险

在履约过程中对安全、质量、工期等环节管控不到位，从而引发工程成本高于预期或企业的品牌、市场知名度等社会效益受损的风险。

4.4

成本控制风险

在工程实施过程中缺乏对成本的有效控制或者缺乏降低成本的有效方法，或者未恰当的运用既定的成本控制方法，从而引发建设成本超过同行业平均水平，企业效益流失的风险。

4.5

工程索赔风险

如投标与合同签订阶段防范不够、合同约定不明，或索赔编制与谈判人员素质不够，采取的措施不科学等原因，可能导致索赔失败、企业经济利益受损的风险

4.6

工程分包风险

如违规分包或分包合同不严密，或分包商选择不当，或未对分包商实施有效监督管理，可能导致工程分包管理失控、分包成本大幅上涨的风险。

4.7

工程结算风险

如合同管理不严、结算资料不完备、竣工验收不及时、人员责任不到位或双方对工程质量或进度认可存在差异等原因使得工程结算产出纠纷，可能导致结算时间延迟，正常结算受阻的风险。

备注：详见附件《基础设施项目商务优化与成本管控操作指引（试行）》局商字[2016]378号）。

术语和定义

（1）标价分离：

按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。

（2）标准成本：

在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各项费用支出总额。

（3）责任成本：

以项目实现履约为前提，依据项目标准成本，经过公司和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。

（4）计划成本：

项目部根据责任成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项目成本控制的计划目标。

（5）预留风险金：

因工程施工周期长，为保证项目人员的合理收入，工资采取按暂估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，此部分风险金按照相应目标管理的完成节点和完成质量，通过审计与考核后予以兑现。

（6）考核兑现：

按照《项目目标管理责任书》的约定，对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考评和（或）过程考评