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简单搞懂薪酬设计

古云：军无财，士不来；军无赏，士不往。香饵之下必有死鱼，重赏之下必有勇夫，而通用电气公司(GE)总裁JackWelch也曾说道：一般人不愿意改变自己的行为模式，除非你奖励他们这样做。企业想要吸引并留住人才，薪酬管理无疑是重要的核心课题。

对企业来说，薪酬是一把双刃剑，善予应用当能吸引、留住及激励人才，有效提高企业的竞争力，反之则会流失人才，甚至为企业带来危机。毫无疑问，建立全面化、客观且科学的薪酬管理制度，对于身处知识经济时代，亟需培育核心能力和竞争优势的企业而言，具有十分重要的意义。因此，不断建立和优化薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。

让我们来随着两位HR主管的对话，看谁的问题比较棘手：

I?A主管：

我一直处于内忧外患的状况，我们公司仍持续稳定扩展中，有近80位员工；老板娘兼管财务，对于人事成本管控相当严格，老板则耳提面命要求HR部门，要找聪明灵活且有能力的人才。而我是经常谈到不错的人选啦！但求职者都以找到其他更优渥的工作为由，婉拒加入我们公司；加上人员流动率高，我总是不断地在招募及递补人员，新的职缺都还来不及补齐，离职的递补需求又接踵而来，真不知该如何是好？……

I?B主管：

我们公司成立20个年头了，跟老板一起胼手胝足、打拼多年的资深人员，占了近1/3，这些同仁对于公司产品及流程非常熟悉，也相当有忠诚度，不过对于新信息及新技能的学习就比较被动，甚至有人排斥；但其薪资却都因年资累积而远比新晋升或新任的基层主管高，更别说跟新进同职务的同仁相比了。虽然我们公司薪资必威体育官网网址（事实上薪资必威体育官网网址只是让大家不要闹到明处去），但同事间仍不时听到对于薪资差异的不平杂音，更有同事因不满，愤而提出辞职走人的状况。可是基于打拼的伙伴情感及法律规定，又不能减薪，真让我头痛不已啊?

上述个案，是否也曾困扰着你？从薪酬的角度切入剖析，诊断结果又是如何呢？我们发现A主管面临的是薪资外部公平性；而B主管则是遇到薪资内部公平性的问题。

A主管的公司，目前仍处于成长阶段，可从全面薪酬的角度切入。建议设计兼具货币与非货币的报酬内容，再透过工作绩效给付，吸引具备企图心与挑战性的人才。B主管的公司，成立较久，存在些许历史包袱，该是从人治阶段慢慢调整为法治的时机。建议依据员工其价值及贡献度，建立各职务的薪酬标准，以及设计具绩效差异化的奖励模式，以留住优秀人才。

I?薪酬管理发展趋势

相信许多企业HR同样遇过上述类似的状况，而我想借这篇文章，来与同为HR的伙伴们分享一些浅见。我们就先从薪酬管理发展的新趋势谈起吧！

●全面薪酬：薪酬不再仅是纯粹货币形式，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，例如工作自主权、良好工作氛围、适当权力与责任、个人成长机会等。

●工作绩效支付：工作绩效应与个人的薪酬作有效连结，可激励并驱动员工朝公司期待的绩效或行为表现而努力。

●宽带型薪酬结构：薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势一致，即减少公司薪等(SalaryRank)，但薪距(SalaryRange)范围增大，且薪级(SalaryGrade)增多，让员工有广泛的调薪成长空间。

●薪酬设计差异化：避免一刀切的做法，应考量职务级别，依据职位层级的贡献及重要程度，制定不同标准的薪酬内容。

●员工激励长期化、薪酬股权化：透过公司政策和措施，引导员工在一个比较长的期间内，自觉地关心企业的利益，而不是只关心眼前的事件或短期利益，其措施例如有：员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划等。

●薪酬制度透明化：公开薪酬政策、职务评价之报酬因子，及各层级主管津贴、不同职务专业津贴等给付标准；并依据不同权限，开放薪酬信息让相关主管可以激励或管理员工。

●弹性福利制度：让员工依照自己的需求，从企业所提供的福利预算中，选择组合属于自己的福利套餐，相对于强制或单一制度，比较能够满足或照顾员工真正的需要。

●日益受重视的薪酬调查和薪酬信息：透过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的供需状况，掌握各种类型人才的薪资行情，从而制定适当的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。

然而不管是检视目前薪资制度是否得当，或新建构一个完善之薪酬制度，都应以符合下列四个方面着手。

I?外部公平：透过外部薪资调查，以了解劳动力市场的人才需求状况及行情，提供符合员工保健基准薪资水平，以利延揽所需人才为公司效力。

I?内部公平：进行各职位评价，以确保同工同酬之公平性，制定各职等或职务上下限薪资限制，以符合同一工作基准薪资水平。

I?个人公平：绩效与薪酬连结度越高，能够提供具差异化的绩效基准薪资，越能激发员工的绩效表现。

I?求才留才：薪酬设计得当，可激励并提升组织绩效，特别是对关键人才或绩优人员而言，其对薪酬制度的看法及意见更加重要，良好的薪酬制度能稳定雇佣双方关系及发挥提升工作士气之效。

I?六步