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OKR目标管理法

OKR到底有多重要?无论是世界知名企业如谷歌、英特尔、腾讯、推特，还是崇尚扁平化管理的创业公司都在使用它。

谷歌董事约翰·杜尔最早引进OKR进入谷歌，这也是谷歌早期快速扩张以至取得如此大成就的重要因素之一。

破除唯KPl论，OKR在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。

OKR还体现了一种责任，构建组织契约和承诺，让员工积极踊跃的去尝试去突破，实现企业与个人的双赢。

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OKR基本概念

一、OKR是什么？

OKR（ObjectivesandKeyResults），

即目标与关键成果法

是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司首创。

后被引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在脸书、领英等企业广泛使用。

2014年，OKR传入中国。

2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

举例说明

假如你是某支球队的总经理，应该如何设定OKR呢？

你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。

这很容易理解。

把KR（关键结果）设为：

第一，赢得比赛冠军。

第二，比赛上座率达到88%。

那你的下属主教练和公关总监的OKR又要如何设置呢？

主教练：

O（目标）设为：赢得超级碗冠军。

KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。

公关总监：

O（目标）设为：比赛上座率达到88%。

KR（关键结果）设为：雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。

二、OKR的价值

在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。

投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上。

并将这些战略和目标以一种接地气（Faceonthefloor）的方式清晰的传达给员工。

可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。

三、OKR与KPI有什么区别？

人力资源共享学堂上一篇文章有分享过，这里用个表格进行总结：

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如何实施OKR

1、制定OKR的基本方法

1）设定目标

目标务必是确切的，可衡量的。

例如：不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或“融入度提升15%”之类的具体目标。

不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail在11月有100万用户”。

2）设定关键结果

设定若干个关键结果，用来帮助自己实现目标。

例如：某员工负责博客平台，其中一个季度的目标是“增强博客平台的声望”。

这位员工列出了3个非常容易衡量的关键结果。

包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆典公关活动、创建官方Twitter账号并定期参与讨论等。

3）自上而下开展

目标的设定顺序由公司到部门，再到团队及个人。

在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。

尤其是在一个季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。

不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。

某种情况下，员工想要做的事情很有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。

2、OKR的主要特点

1）季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分，季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。

2）构建从公司到团队、从经理到个人都有不同层级的OKR。

所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

60%的组织目标（O）最初应来源于基层员工，他们的声音应当被听到，以促进员工更有工作动力。

3）员工通常每季度会制定4-5个目标（O），确保目标聚焦。

每个目标下面最多4个关键结果KR，所有OKR一页纸写完最好，两页是最大限值。

4）目标必须是要有野心的，有一些挑战性的，会让人感到不舒服的，也就是我们经常说的要跳过自己的舒适区。

一般而言，OKR在评价时以1分作为总分，能够达到0.6-0.7分已经是较好的了，这样才会不断推动员工就目标而奋斗，而不会出现期限未到就完成目标的情况。

5）OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。

3、OKR的评价与运用

每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。

打分过程往往只需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是在0.6-0.7分。

如果达到1分，说明目标定得太低；?

如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。

员工就应该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。?

需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现背后的问题。

分数在OKR中永远不是最重要的，只有在KR仍然很重要的情况下，才值继续为之努力。

部门的OKR评价以全公司的会议进行，对部门内团队