《第三方物流》课件_6供应链管理.pptVIP

在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上，在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的与供应商建立了直接的交货平台。供应商通过互联网页（WEB）的方式，登录到美的公司的页面上，在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。VMI以后，美的零部件库存周转率上升到70~80次/年。零部件库存也由原来平均的5~7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。美的的材料成本大幅下降。2）消解分销链上的存货经销商管理模式走向供应商管理库存。美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。经销商不用备货了，经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这种存货管理上的前移，是提高服务水平和服务质量的重要一步和家电业可能的发展趋势。这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。6．5．2案例点评JIT供应的基本原理是以需定供，即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多不少，不迟不早，所送品种要个个保证质量，不能有次品、废品。JIT供应方式具有很多好处，主要有以下三个方面：（1）零库存。用户需要多少，就供应多少。不会产生库存，占用流动资金。（2）最大节约。用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬运以及库存等费用。（3）零废品。最大限度地限制废品流动所造成的损失。废品只能停留在供应方，不可能配送给客户。6．5．3思考题（1）何谓标杆？如何实施标杆管理？（2）美的的VMI有何特点？它给美的带来了什么？（3）何谓代储制？它的意义在哪里？（4）美的要优化整条供应链（从采购、生产到分销）还有哪些工作要做？6．6Dell供应链管理带动高效物流6．6．1案例介绍1）供应链的管理第一步，减少供货商并将他们集中。戴尔在全球有6座工厂。它将原本两百多家供货商减少到50家，并要求是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。第二步，强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货物从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有哪些零件需求多哪些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。第三步，降低研发和设计比重，放大伙伴价值戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。“全世界谁做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比我更好的。”麦可·戴尔强调。2）高效供应链的威力（1）从顾客下单到出货存货周转天数5天，约为同业的1/10，接单后生产模式，交货时间最短只要8小时。（2）组装1台计算机只要4小时，每人每小时的生产效率提升160％。（3）订单处理效率提高50％，订单错误率降低50%。（4）每座工厂零件存货空间100平方英尺，组装零组件的库存时间只要2小时。（5）每座工厂成品库存空间为零，减少库存造成的现金积压和跌价损失。3）成功经验（1）戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业形态。（2）使用供应链管理软件彻底e化