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企业数字化，如何迈出第一步

一切皆可数字化。

最近元宇宙的大热，让数字化的定义超出最初范畴。“数字化很大，宇宙都能装得下”，部分企业误入歧途，陷入数字化如何着手的困惑。

理想很丰满，现实很骨感。企业数字化第一步从何做起？

数字化始于需求，形成产品或解决方案，落地于业务和管理。

先举个例子。

A企业，接到某园区智慧化需求，奔赴园区现场找园区领导调研，调研完成后，A企业风风火火投入智慧园区建设，大干5个月后，将园区交付成果。园区领导找来入驻企业代表，找来园区运营人员，进行系统上线，希望大家把智慧园区系统用起来。结果企业代表认为表单太多，填写工作量大，还有部分涉及内部必威体育官网网址，拒绝使用。园区运营人员觉得系统流程复杂，不够简洁，也不乐意使用。A企业不得不对智慧园区系统进行回炉改造。

A企业的案例，在数字化过程中并不少见，需求调研和梳理不够扎实，大干快上建设，容易走偏。

梳理需求，不是让业务部门层层上报，也不是发个问卷调查让员工填写，更不是参照标杆照镜子自查。

需求梳理是项技术活，需求理不好，很容易走偏。比如：把症状当需求，或者把局部需求当成整体需求，或者把领导需求当成业务需求，最终导致数字化规划变形走样，成了“形象工程”。比如A企业，把领导的话当成全部需求，忽略了其他用户的需求，导致系统回炉再造。

需求梳理，建议由数字化团队与业务专家结合进行需求梳理。推荐三个方法。

1.分应用场景梳理。

应用场景是什么？是什么地点，什么时间，什么角色，要做什么事，遇到什么样的问题，输入是什么，输出是什么。

比如：某个建筑设计师，接到一个新案子，想看看公司的历史设计库里有没有相似的案例，历史案例分散到公司200个设计师的电脑里，这200个设计师还分属于3个大的部门，设计师要么线下问其他设计师有无类似案例，要么通过微信群或者QQ群问，这么做效率低，并且检索的精度低。这就是一个典型的场景式的需求。

2.分用户层梳理。

分用户层的目的是不遗漏其他角色需求。一个应用场景，参与的角色需求不尽相同。比如：业务操作层，需要的可能是提升效率，足够简单，或者不易犯错，免予处罚；管理内控层，需要的是追溯业务全过程，控制进度风险，方便奖罚；决策层，需要的是了解全貌、调度和指挥。此外，分用户层梳理需求时，还要兼顾外部用户的需求内容。

上文提到的A企业智慧园区系统，企业用户是外部用户，而园区领导和园区运营人员则是内部用户。

3.MECE分析法梳理。

MECE（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，意为：相互独立、完全穷尽）来自《金字塔原理》一书。这里指按照不同维度（比如事前、事中、事后）对某个复杂需求进行细分拆解，做到无遗漏，不交叉。

比如智慧园区，可以拆分成空间感知、设备感知、人员感知、能源感知、车辆感知、环境感知等几大类别。

需求调研，除了访谈似的问一问、听一听、记一记，还要到现场走查，看一看、想一想。场景再现，能够了解到现场的环境，对需求有更深刻的认知。信息越全面立体，越利于做分析，做出的解决方案也更靠谱。

需要强调的是，调研需求的时候，不着急确定解决方案。需求调研完成，要进行汇总分析，如有遗漏，要进行补充调研。

需求汇总完成，放到整体规划中，先想想这个需求值不值得用数字化的手段去解决，如果值得做，则判断优先级，明确解决方案。

数字化不是赶潮流，不是花拳绣腿，一定是基于价值而生。

那么，如何找准企业数字化的价值点呢？分享三个视角。

这是一个外部视角。即从服务客户第一个触点开始梳理，梳理出客户全生命过程中的所有触点，围绕触点进行数字化。以零售业为例，触点有：选品牌、选址、装修、员工招聘、组货、上架销售等。以制造企业为例，触点有：产品设计、生产资料采购、部件代加工、仓储物流、批发零售。这些都是大节点，可以进一步拆分到更细的节点。

2.业务协同全过程视角。

这是一个内部视角。即梳理业务内部协同从开始到结束的全过程，找到数字化的应用场景。比如售前、售中、售后。或者是投放广告、分析商机、招商、签订合同、订单履约。

比如，某供应链平台，涵盖了采购商入驻、供应商入驻、采购管理、合同管理、履约结算、供应链金融，实现了从采购到结算融资的全业务协同。

3.企业管理内控视角。

要找准价值点，还要考虑业务的融合和新技术应用，这里补充两个结合点。

其一，与点、线、面、体结合。

从外部客户、内部业务协同、企业管理三个视角，分别与点、线、面、体进行结合，梳理数字化应用场景和价值点。点指岗位级，线指项目级，面指业务单元或企业级，体指产业生态。

B企业是一家工程咨询公司，员工超过1000人，员工需要将多款软件的数据手工转换成指定格式填报到监管系统，每次操作少则30分钟，长则2～3天。数字化团队将这项工作研发成工具软件，在云端部署，转换一个格式只需要1～10分钟，