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胜任力模型与人才测评

2传统人力资源管理模式

01岗位招聘02岗位培训03岗位绩效04岗位薪酬05任职资格06培训标准07绩效指标08岗位价值传统人力资源管理模式的尴尬

人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。人力资源部的价值信任危机

员工工效低下，导致企业整体效益不佳01企业缺乏有效的知识创造与传承体系02员工大多没有从事最擅长的工作03企业对员工没有统一的行为规范要求04培训流于形式，培训价值没有显现05绩效考核并未被广大员工所接受06薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值07低绩效企业的七大特点

HRM的终极目标是什么？

P3P2P1招聘选拔培训开发薪酬管理P4绩效评估绩效

管理实践中的现象

什么决定了员工绩效？

素质的内在机构

素质结构素质是什么构成的？

素质—剖面—行为素质指标的三级结构

目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为基于目标的行为分析模型

能力模型01.胜任力模型01.能力模型与胜任力模型

绩效差异的视角

绩效差异：胜任的核心

确定岗位优异线—胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。12

企业素质辞典市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理

BEI访谈的流程与技巧

构建胜任力模型的实践流程

岗位样本表扬与控诉深入挖掘：行为行为归类指标归纳形成指标行为画像中小型企业“胜任之道”

描述个性化理解行为化语言可改变、可指导可观察可测性定义测评指标

举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。

举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀?在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。?………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………?需要改进?独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。?……………

某省移动公司胜任模型

01意识剖面行为剖面素质剖面02并列关系递进关系组合关系典型行为素质指标分解技术

01指标名称02企业解释：站在企业的角度阐述指标意义03操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”04素质剖面：可观察、可评价的行为指标05典型行为：表现行为指标的行为或动作06评价标准：每个行为指标的评价等级07测评方法：为指标寻找两种高效测评方法08提升途径：该素质指标如何才能提升素质指标的结构

素质剖面02素质的内在结构01素质结构与素质剖面

为“团队能力”进行指标定义

如何建立量化的测评标准硬标准软标准根据优秀任职者的分析确定各项目的权重将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素

个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。个性测验的得分不能直接进行运算。个性测验的数据运算

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