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企业抗疫三张清单

疫情当下，每家企业都有一本难念的经。经营困难、供应链中断、物流卡壳、订单黄了、资金紧张、现金流无以为继……哪一条都需要企业家和老板们直面应对。

根据国家统计局的数据，中国1亿多市场主体，中小企业占据了绝大多数。其中，民营企业又占了中小企业的绝大多数。5月25日，全国稳住经济大盘电视电话会议召开，政府层面的政策措施，诸如减税降费、留抵退税、社保缓交、推动投资项目落地、就业补贴等等，正在加快推向市场主体，惠及更多的中小企业。同时，企业家和管理者都明白，企业如何渡过难关，最终还要靠自己。疫情当下，企业需要三张抗疫清单：

无收入情况下，企业现金流需维持几个月的基本运营？我咨询了多位财务专家，大家的共识是：至少6个月，这算是企业现金流的安全底线——没有收入，企业还可以苟活；没有现金流，企业连活下去的资格都没有了。

从财务角度看，经营现金流、投资现金流和筹资现金流，构成了现金流的三大来源。切换到管理视角，对应的往往是业务竞争力、战略前瞻性和公司商誉。对大多数企业而言，经营现金流是根基所在，而业务创收，是经营现金流的源头。疫情当下，如何保证经营现金流？战略管理之父伊戈尔·安索夫（H.Igor.Ansoff）创立的安索夫矩阵（AnsoffMatrix）给出了四个基本策略：

一是“老产品—老客户”组合

这是企业的基本盘与大后方。与老客户共渡难关，这不仅是情分所在，更是一家企业的安身立命之本。帮助老客户续命，就是帮助自己续命。故此，围绕疫情之下客户的需求所在，不断升级自己的服务，提供更具竞争力的产品，不仅能帮助客户渡过难关，还能让你的企业持续升级。比如，国内某著名自主品牌车企，针对新冠肺炎疫情下车主对空气安全防护的需求，在汽车座舱内置了相当于N95口罩级别的滤芯、紫外线消毒等健康座舱系统，成了很多老客户在汽车置换时的决策首选。所以，高质量产品/服务+多样化的解决方案，是这个组合能否创造经营现金流的关键。

二是“老产品—新客户”组合

三是“新产品—老客户”组合

四是“新产品—新客户”组合

这个组合，大多数企业要慎用，往往不属于底线范畴，除非企业现有的产品与市场出现难以逆转的问题，必须背水一战。否则，“双新”组合对企业能力的要求很高，一时半会儿不容易见效，还是放在平时为好。

这一条是现金流的延伸。如果说现金流的本质是成就客户，那么业务流的本质是成就伙伴。

要提升经营现金流，就要提升产品竞争力，但产品竞争力可不是只靠企业的勤奋和努力，还涉及产业链上下游合作伙伴。没有好的原材料供应商，没有好的业务合作伙伴，没有好的渠道分销伙伴，企业的产品再好，也只能孤芳自赏。因此，外部业务流通畅，也是企业的底线所在。

一是“保链”——患难时刻见真情

有的企业说，平时没做好关系管理，现在怎么办？亡羊补牢。至少要比竞争对手更早意识到这个问题，更快展开行动，站在合作伙伴的角度多想想他们需要什么，力所能及地提供支持。

二是通链——他好我也好

企业有许多合作伙伴，彼此有各种资源禀赋，如果能将这些资源共享，供应链就可打通，能最大限度降低危机造成的损失，还能实现上下游企业的共同成长。

现金流背后，是业务流；业务流背后，是人才流。这个部分，我们来聊聊成就员工的问题。

解决问题要靠人才，走出危机要靠人才，疫情当下，人才流更不能断。除了少数垄断企业外，大多数公司产品、服务、技术竞争力的背后，起决定性因素的是人才。尽管连财大气粗的互联网大厂也加入了裁员的行列，但究其本质而言，阿里、腾讯、百度、美团、京东、滴滴们，没有一家会放任核心人才流失，所以不要被表面现象所迷惑，大厂们很多部门都在逆势抢人，符合公司战略所需以及对业务增长起到关键作用的人才，依然是企业的香饽饽。

一是使能——人岗匹配、人尽其才、人效倍增

所以，疫情当下，管理者要做的，就是改变过往论资排辈的晋升体系，创造“能者上，庸者下”的用人环境，火线提拔优才，让千里马跑起来，这是使能的关键。

二是赋能——定向培养、系统培训、实战练兵

要么在业务线，要么在练兵场。闲下来无事可做，是一种最可怕的团队状态。疫情之下，有时不能出门，这个时候公司的赋能体系要起到关键作用，进行能力培训、案例复盘、对标拆解、流程优化、机制改进等工作。比如，国内某制造企业在新冠肺炎疫情刚暴发时，被打了个措手不及，管理层和员工天天焦虑。后来，企业家和管理层行动起来，开创内部训练营，从业务、产品、技术、研发、管理等方面进行系统复盘，并将优秀的做法沉淀下来，形成可复制的工具、流程与方法论。他们还针对疫情当下客户的痛点，专门升级了产品解决方案，将内部训练出来的能力，转化为更多的客户订单与客户满意度。目前，这家公司在快速从传统制造向智能制造领域转型，已成为行业标杆。

回头来看，无论是夯实当下业务的基本功，还是面向未来的新技能培养，非常时间的练兵，不仅能提升能力