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华为PBC制定（一表三案例）

企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是干部和员工的考核与评价体系。要把企业的文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。

考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。

建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务，这篇文章我们一起来探讨华为员工绩效PBC是如何制定。

01

个人绩效承诺基础

何谓PBC?

我们今天讲的PBC，英文含义是Personal?BusinessCommitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，我们称之为个人绩效承诺。

PBC是不是一张考核表呢?

1、PBC虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有自己的精神和内涵！

2、它的内涵：一方面指的是内容：结果WIN、执行EXE、团队TEAM，这三部分存在一定的严密逻辑关系；另一方面，它本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调团队合作。还有，就是它强调承诺和共同参与的重要性，体现了绩效管理的核心思想！

IBM用的就是PBC，是不是在照搬他们的东西？

1、首先，PBC是IBM绩效管理的重要表现形式，里面的三部分内容也是IBM倡导的。

2、华为引入PBC的主要目的在于：

（1）从华为考核工作的演变来讲，目前已经处在绩效管理的阶段，强调管理而不是考、强调主管与下属共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一言堂。

（2）PBC强调的不仅明白做什么，也要清楚如何做，这与公司的高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。

（3）PBC关注的三个方面，与公司原先关注的个人绩效、对上级部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。

PBC是不是只在IPD、ISC、PDT中使用？?

不是的！

1、PBC在IBM和华为，无论是高层管理者，还是基层员工，都在使用PBC。

2、PBC在华为也经历了很长的一段试点经验：其中采购部、管理工程部、中研部、中试部和试点PDT都参与了试点，方案完善后再逐步推广运用的。

这也是我们在《绩效管理KPI+BSC》培训中经常和大家分享的：任何方案都不要一开始全面推广和普及，而是要从小开始，快速学习，没有哪一种方案可以一开始是完美的也不需要完全完美，而是要快速的去试，用最简单最便宜的方式去试，试的过程中自然会有各种问题呈现，我们只要对方案不断完善和迭代就好了。

表格样板如下图所示：

三个承诺：

管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》著作中谈到：管理就是承诺，承诺目标，承诺措施，承诺合作，承诺目标回答的是做什么以及做到什么程度的问题，承诺目标回答的是如何做，承诺合作回答的是与谁一起做，这三点与华为的PBC不谋而合。

结果目标承诺WIN：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。

执行措施承诺EXE：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。

团队合作承诺TEAM：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

目标制定

1、结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？

2、执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、关键举措、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。

3、团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。

如何确定和分配各项承诺目标的权重？

公司绩效考核的原则是，以责任结果为导向，同时关注关键行为（过程）。因此结果目标所占的权重相对较大，比例范围在70%左右，执行目标是过程性的，比例范围一般为20%左右，团队目标一般为10%左右。

以上比例范围仅作为参考，应视部门的业务特点和性质，由管理者与员工共同确定。

02

PBC案例点评

案例一：

案例二：

案例三：