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“虚胖”的经销商,没有利润

这是之前与一位县级经销商之间的对话。

问:那利潤是多少呢?

问:您对未来生意怎么规划?答:要么熬,要么想办法做一些高毛利的产品。

问:熬是什么意思?

答:看谁先倒下去,现在下面的二批商日子也不好过,杀价厉害,仓库成本又在增加。批发商减少了,只能从我这里拿订单了,应该日子会好一点。

问:但是您没业务员啊,怎么去拿订单?

答:肯定厂家要增加人员的,如果直接送批发商,每箱只有1元差价;如果送终端门店,肯定不止这些。

问:明白了。那您怎么考虑做高毛利产品呢,招业务员吗?

答:现在一个业务员月工资6000多元,根本养不起。

问:那怎么做?

答:呃……还是厂家业务员做,到时再问厂家要一些政策支持吧。

这是与某个知名饮品品牌经销商的真实对话。事实上,他做的根本不是经销代理的生意,而是物流配送的生意。订单是厂家给的,门店是厂家控制的,市场是厂家做的。

这是一类“虚胖”的经销商,完全依赖厂家做生意,自己实际做的是物流配送生意。

还有一类“虚胖”的经销商,虽然不依赖于厂家,但其经营理念依旧是品牌思维、厂家思维。有一位经销商代理着一个知名饮品品牌和一个知名休闲食品品牌,为了把本区域市场做深做透,两个业务团队分别运作。

业务团队独立,只服务于一个品牌,虽然看起来提升了单一品牌的经营效率,但实质上人力成本的增加、门店的重复拜访,以及以拿订单为业务核心工作,必然导致市场做得不细,门店服务得不深。

当然,也能理解,上游厂家的精细化战略要求,经销商也不敢违抗,业务团队只能“专营专销”。

面对这样的要求,经销商的心思也更多地放在新零售渠道、特通渠道,传统流通渠道虽然是市场的重点、销量的重点,但没利润,心思也不会在这里。业务员做着做着也就疲了,为了完成销量任务,走走批发,快速消化。

坦率地说,这两类经销商,都是同一类型的“品牌思维”经销商——一切行为和动作,都是围绕着上游品牌而来的。的确,上游品牌给了经销商代理的机会,甚至可以说给了经销商生意来源,但不能因为品牌商给了生意,而忘了我们到底该做什么动作才有可能产生更多的动销,产生更多的销量。

销量来自门店,竞争来自门店。经销商虽然经销代理某一个品牌,但应该将日常工作的重心放在终端门店,放在离消费者最近的一公里内。

一般来说,经销商的日常工作包含三个关键步骤:

一是分销进店。将更多的SKU(库存量单位)、更多的重点品项卖入终端门店。更多的SKU、更多的新品进店,意味着有更多高毛利的产品。

二是抢占排面。更多产品进店后,要考虑如何扩大陈列排面数,抢占更有流量的位置,比如地推摆放、割箱陈列、挂标海报,提高购买成交率。

三是推广新品。有了好位置后,在销售旺季,人流量高峰时段,做促销试饮试吃活动,进一步提高产品的动销转化。

服务于品牌很重要,但基于终端门店的一系列卖进动销动作更重要。品牌销量增长,任务完成是果,但门店拜访、门店抢占、门店服务才是因。

很多经销商靠着代理某一个品牌创业起盘,中间又靠着两三个品牌迅速做大。虽然对上游品牌的各种压制心存不满,但内心依旧认为是因为代理了这个品牌才有了更多的生意。

很多经销商认为,关于门店抢占、门店排面等工作,品牌商肯定会自己做,经销商协助配合做好后勤保障就行,不需要想太多,跟着品牌走。

但经销商是否想过,上游连接品牌,下游连接门店,我们的核心能力或者核心竞争力是什么?

选中品牌,跟对品牌,这不叫核心竞争力。

拜访拿单,专销专营,这不叫核心竞争力。

完成任务,压货返利,这不叫核心竞争力。

对于经销商而言,核心竞争力有且只有一个:基于门店分销、动销的能力。经销商之所以能够存在,是因为中国市场广袤,单一品牌根本无法实现市场的全覆盖。从过去的省级代理到市级代理,再到现在的县级代理、区级代理,品牌的核心目的是做深做透,提高市场份额。

服务于品牌,的确很重要,但这无法构建起一个经销商的核心竞争力。听话照办、按时打款、完成压货,这些虽然能让品牌商满意,但作为经销商,一定要清楚能让品牌商真正满意的是什么。

没有这些抢占的能力,就不可能有真正属于自己商贸公司的竞争力。基于本地的门店开展经营工作,而非基于某一个品牌开展经营工作,这对任何一个经销商而言,都无比重要!

(本文来自微信公众号新经销)

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