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“虚胖”的经销商，没有利润

这是之前与一位县级经销商之间的对话。

问：那利潤是多少呢？

问：您对未来生意怎么规划？答：要么熬，要么想办法做一些高毛利的产品。

问：熬是什么意思？

答：看谁先倒下去，现在下面的二批商日子也不好过，杀价厉害，仓库成本又在增加。批发商减少了，只能从我这里拿订单了，应该日子会好一点。

问：但是您没业务员啊，怎么去拿订单？

答：肯定厂家要增加人员的，如果直接送批发商，每箱只有1元差价；如果送终端门店，肯定不止这些。

问：明白了。那您怎么考虑做高毛利产品呢，招业务员吗？

答：现在一个业务员月工资6000多元，根本养不起。

问：那怎么做？

答：呃……还是厂家业务员做，到时再问厂家要一些政策支持吧。

这是与某个知名饮品品牌经销商的真实对话。事实上，他做的根本不是经销代理的生意，而是物流配送的生意。订单是厂家给的，门店是厂家控制的，市场是厂家做的。

这是一类“虚胖”的经销商，完全依赖厂家做生意，自己实际做的是物流配送生意。

还有一类“虚胖”的经销商，虽然不依赖于厂家，但其经营理念依旧是品牌思维、厂家思维。有一位经销商代理着一个知名饮品品牌和一个知名休闲食品品牌，为了把本区域市场做深做透，两个业务团队分别运作。

业务团队独立，只服务于一个品牌，虽然看起来提升了单一品牌的经营效率，但实质上人力成本的增加、门店的重复拜访，以及以拿订单为业务核心工作，必然导致市场做得不细，门店服务得不深。

当然，也能理解，上游厂家的精细化战略要求，经销商也不敢违抗，业务团队只能“专营专销”。

面对这样的要求，经销商的心思也更多地放在新零售渠道、特通渠道，传统流通渠道虽然是市场的重点、销量的重点，但没利润，心思也不会在这里。业务员做着做着也就疲了，为了完成销量任务，走走批发，快速消化。

坦率地说，这两类经销商，都是同一类型的“品牌思维”经销商——一切行为和动作，都是围绕着上游品牌而来的。的确，上游品牌给了经销商代理的机会，甚至可以说给了经销商生意来源，但不能因为品牌商给了生意，而忘了我们到底该做什么动作才有可能产生更多的动销，产生更多的销量。

销量来自门店，竞争来自门店。经销商虽然经销代理某一个品牌，但应该将日常工作的重心放在终端门店，放在离消费者最近的一公里内。

一般来说，经销商的日常工作包含三个关键步骤：

一是分销进店。将更多的SKU（库存量单位）、更多的重点品项卖入终端门店。更多的SKU、更多的新品进店，意味着有更多高毛利的产品。

二是抢占排面。更多产品进店后，要考虑如何扩大陈列排面数，抢占更有流量的位置，比如地推摆放、割箱陈列、挂标海报，提高购买成交率。

三是推广新品。有了好位置后，在销售旺季，人流量高峰时段，做促销试饮试吃活动，进一步提高产品的动销转化。

服务于品牌很重要，但基于终端门店的一系列卖进动销动作更重要。品牌销量增长，任务完成是果，但门店拜访、门店抢占、门店服务才是因。

很多经销商靠着代理某一个品牌创业起盘，中间又靠着两三个品牌迅速做大。虽然对上游品牌的各种压制心存不满，但内心依旧认为是因为代理了这个品牌才有了更多的生意。

很多经销商认为，关于门店抢占、门店排面等工作，品牌商肯定会自己做，经销商协助配合做好后勤保障就行，不需要想太多，跟着品牌走。

但经销商是否想过，上游连接品牌，下游连接门店，我们的核心能力或者核心竞争力是什么？

选中品牌，跟对品牌，这不叫核心竞争力。

拜访拿单，专销专营，这不叫核心竞争力。

完成任务，压货返利，这不叫核心竞争力。

对于经销商而言，核心竞争力有且只有一个：基于门店分销、动销的能力。经销商之所以能够存在，是因为中国市场广袤，单一品牌根本无法实现市场的全覆盖。从过去的省级代理到市级代理，再到现在的县级代理、区级代理，品牌的核心目的是做深做透，提高市场份额。

服务于品牌，的确很重要，但这无法构建起一个经销商的核心竞争力。听话照办、按时打款、完成压货，这些虽然能让品牌商满意，但作为经销商，一定要清楚能让品牌商真正满意的是什么。

没有这些抢占的能力，就不可能有真正属于自己商贸公司的竞争力。基于本地的门店开展经营工作，而非基于某一个品牌开展经营工作，这对任何一个经销商而言，都无比重要！

（本文来自微信公众号新经销）