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关键绩效指标(KPI)考核体系设计

在我们所辅导和接触的企业当中，越来越多的企业提出了对绩效管理体系设定的需求，因为很多企业完全没有目标，员工没有方向。

做多做少一个样，做好做坏一个样，多做多错，不做不错，所以干脆能少做就少做，能不做就不做的躺平式管理。

没有很好的进行绩效体系的设计导致严重阻碍了企业的进一步发展，这篇文章我们一起来探讨关键绩效指标的设计。

01

KPI的概念

什么是KPI？?

–KPI(KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。

其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。?

–“你不能度量它，就不能管理它”。

KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。?

–“要什么，考什么”。

KPI应抓住那些亟需改进的指标。?

–关键而不能片面与空泛。

KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。?

–KPI考核有助于企业战略的实现。

02

怎么建立KPI考核体系

第一步：明确KPI的导向

我们必须要理清以下问题：

–我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）

–我们企业成功的关键因素CSF(CriticalSuccessFactor)是什么？（我们如何去抓住它？）

–什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）

–怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？

?扩张与控制

?收益增长与潜力增长

?突出重点与均衡发展

?考核产出还是考核过程

?定量考核与定性评价

–我们应当建立一种什么样的运营机制？

?管理体制与组织结构

案例：华为公司的公司级KPI

华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一，

其公司级KPI为：

?组织增幅

–销售收入及增长率

?人均创利

–人均净利润

?成本控制

–产品销售成本率下降率

?顾客满意

–顾客满意度

华为的客户价值创造网络和管理重点

第二步：KPI的选择标准

–指标的重要性?

?即指对公司价值/利润的影响程度。

通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。?

?需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。?

–指标的可操作性?

?即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。?

?指标能有效进行量化与比较?

–指标的敏感性?

?即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。?

–指标的职位可控性?

?即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。

第三步：员工KPI的确定过程

?运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。

?根据这些关键因素找出该职位的KPI。

?确定各个指标的权重和评分标准。

?与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，达成共识，直至确定。

03

平衡记分卡

在我们辅导企业建立考评指标体系的时候，平衡记分卡也是我们输出KPI的关键手段和工具。

平衡记分卡提出的背景?

–信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。

–顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。?

–产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。

–当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。

平衡记分卡的结构

–产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。?

–学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。

–顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。

–内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。

平衡记分卡的落实??

–目的（将战略计划与发展目标具体化）?

–衡量要素（分解为四个方面的衡量要素）?

–度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）?

–关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）?

平衡记分卡的关键在于“平衡”?

–与传统的指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。?

–KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标