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宏碁与明基的品牌故事

小舞台也可以打品牌

宏碁很幸运，推出第一个产品——小教授即一炮而红，原因是产品有利基市

场，也就是教育市场。类似的产品电脑学习机在市场已有5年以上历史，价位大

约在300美元左右，小教授一号的价格降到150美元以下，性能又比较好，在教

育利基市场很容易驰名全球，业务飞快成长。

再加上品牌创新形象佳，品质也很好（由台达电代工），建立了良好的基础。

小教授一号的利润很高，毛利在3成到5成，净利也有一成以上。宏碁做了那么

久的个人电脑、营业规模也不小，利润都没有这么稳定、这么好。

打品牌，规模不必大

小教授的成功印证了一个道理：打品牌，规模不必大。像Cross笔只有一亿

美元的规模，比起其他大品牌只是个零头，品牌价值却很高。

规模和品牌之间的关联，要分实际规模和相对规模来看。以巨大自行车为例，

巨大不大，但是在那个细分市场里它很大。因此，重点不在规模大小，而是你在

所属的细分市场里大不大，小教授在自己的市场里就很大。另一方面，有些市场

天生就很小，像电脑产品跟自行车就不能比。大小是相对的，重要的是在自己所

属的细分市场里，相对而言不能小。

打品牌可以自己界定舞台，规模小的时候，要自己去界定小的舞台。在小舞

台上，你虽然小，还算是一个角色。自己明明很小，偏偏要去打大舞台，成功机

会当然渺茫。所谓的小舞台有两种，一种是指新产品的初期市场，另外一种是指

在成熟的大市场中找到利基市场。

不同的是，在成熟产品中找到利基市场，相对而言可以比较稳定，因为大公

司已经确定看不上这块肉；新产品的初期市场则较不稳定，但是它会持续成长，

成长就会吸引很多新的竞争者，此时就要有打主流战的准备。也就是说，在利基

市场领先之后，一定避不掉主流战。打主流战跟打利基战完全不一样，如果没有

掌握好打主流战的经营能力，就会遭逢危机。美国很多电脑公司最后都以失败收

场，就是因为他们很会打利基市场，却都在主流战场上败阵而归。

打品牌的使命感

宏碁在利基市场打赢，后来还能在主流市场存活下来，主要是因为气长。气

之所以长有几个原因：一，我们有长期作战的决心，就算吃苦也愿意打，而美国

公司吃了苦头就弃守；第二，我们管销费用相对较低；第三，我们有韧性、弹性，

在困难的时候，可以调整策略，消耗较少的体力；第四，使命强，留着Ac鄄er

这块国际招牌，对很多台湾人意义重大。美国人连康柏公司、IBM的个人电脑

事业这些大牌子都可以不要了，当然气不长。

另一方面，台湾打品牌经常受个人主义驱使，是CEO或高层干部的理想或

是雄心使然，不到最后关头绝不弃守。美国人打品牌，本来就是他的工作，品牌

是他们的一种工具，打不下去可以放弃，没有愧对使命的问题。这其中还有文化

差异，美国人打品牌很自然，不打才怪，美国的企业文化认为代工没有出息；而

台湾是认为打不打品牌不要紧，两边文化相差十万八千里。

宏碁的品牌路

我一直强调，打品牌关键绝对不在规模，而是在产品特色，特色来自创新、

有竞争力。产品有特色，再加上有营销能力，才是品牌成功的两大要素。

宏碁的营销能力是通过付学费逐步学习来的。渠道的管理，从过去的通过进

口代理商，到现在发展成自己担任进口商，亲自面对经销商、零售商。接触的广

告商与媒体，也从过去的专业媒体，到现在直接面对最终消费者。所以我说，宏

碁成立的第一天，就有品牌管理的观念雏形。我们设置一笔营销发展基金，补贴

经销商做广告，还要求这些广告必须符合宏碁的基本要求。当时规模小，不可能

用太复杂的系统来管理品牌，直到1998年王文璨由欧洲调回总部负责营销之后，

才引进一套复杂的品牌管理系统。

宏碁应该是台湾第一家“来者有拒”的外销公司，我们会“挑”门当户对的

经销商，不是说有订单、想跟我们买，我们就会卖，这也是品牌管理的重要概念。

品牌不只是互通有无的贸易，更要注重营销、形象。虽然有很多代理商想代理宏

碁产品，我们却精心挑选，原则是对方必须有意愿长期替宏碁打品牌，还要有技

术能力能为我们做售后服务。这些观念现在看起来都很普通，但是在二十几年前

却很先进。我们甚至远赴海外实地考察经销商，要知道他们卖什么产品、背景如

何，还要实际面谈。宏碁跨入电脑业之后，依旧跟很多当初代理小教授产品的经

销商继续合作，只是随着公司规模变大，从独家代理变成非独家代理。

从利基市场慢慢进入主流市场

我们从