公司企业一体化运营体系的初步设想及建议.pptx

构建一体化运营体系的初步设想及建议;第二局部;高科技军工集团主要有四类开展模式;OPS咨询专业实用为您着想第4页共93页;OPS咨询专业实用为您着想第5页共93页;对于航空电子领域，系统集成商位势差异以及竞争行为;公司集团的整体价值网络的“根底设施〞已根本成形，“上层建筑〞尚在构筑中;整个公司集团实质上是对具有科层式治理特征的虚拟组织进行管理;这样的组织形态需要统一构建纵向一体化的产品价值网络;;对于庞大的公司集团，整个产业链呈现出多链多核的特征;核心团队;;综合开展阶段及特点分析，公司未来的开展将面临多方面的挑战，如何应对将成为核心命题;第二局部;2.1要构建稳定的一体化运营体系，从企业整体角度分析，需要破解五个关键问题;结合公司现状，初步理解公司集团管理的三大核心命题：产业链治理结构、总部业务模式、产业链管控模式;2.2基于全面的流程体系规划，在现有“根底设施〞的根底上，建立面向企业整体的一体化运营视图;基于纵向一体化开展方向，公司总部业务具有以下根本的业务循环，针对不同层面的问题需要分别予以聚焦;未来一体化运营体系将围绕四条关键主线构建：产业链治理、需求管理、工程管理、运营管理;2.3在产业层，以“集团化管控，一体化经营〞为思路下的集团层面的管理蓝图=1个中心+5个环节+3个体系;;在战略闭环中，需要结合BSC的应用情况对不同要求综合考虑;总部横向协同：基于一体化运营体系规划，建立内部不同层级及部门间的协同机制，形成一体化运作;基于一体化运营体系规划，确定关键流程，并选择关键端到端流程进行深入梳理，为信息化固化提供需求输入;通过信息化手段确保纵向流程和数据通道的畅通、及时，为集团领导随时、随地、精确了解企业整体运营状态和趋势提供强有力的支撑手段;1业务战略

2全面预算

3管理报告

4业绩评价

5内部审计

6经理人考核;2.4结合BSC构建决策分析体系，为集团高层提供动态掌握产业链运行动态的能力;完整的指标体系，由三个层面构成：企业决策目标体系、企业测量及控制体系;在指标梳理的过程中，应以指标库为依托、遵照固定模板，选取高相关??指标，建立指标手册;报表由有选择的指标组合而成，报表体系表达了企业不同方面的经营管理与决策支持要求;基于决策和监控需求的报告体系，确立研究报告的分析结构、关键指标、分析维度;管理看板：从高层管理者的视角出发，集合相关的信息;管理看板：相同的数据，不同领域的管理者有不同的视角;IT工具：通过BW/OA等系统的分步实施，提升数据加工效率和应用范围;;;;;;;以WBS为核心的一体化工程管理，形成集团级资源调度和平衡能力，加快反响速度;以产品为对象的全生命周期管理，形成企业级的协同研发能力;通过企业内部数据标准体系，实现产品数据、过程数据和工程数据相结合，并进行整合、展现;作为知识和资金密集型企业，在需求、预研、研发过程中不同的专业对知识管理的需求是统一的;2.7纵向一体化条件下下集团信息化的策略：共享+集成;数据标准化是共享+集成的根底;;建立集团内部交换集成平台;;第二局部;3.1战略实施路径规划：建议对公司进行总体诊断规划，对战略实施路径进行整体布局;;针对现状，总结战略过程过程的问题，以明确公司未来管理提升工程的重点;;形成公司级的管理提升工程的战略实施路径图，从战略管控、业务运营和支撑平台等方面指导公司3-5年管理体系转型策略;;并对子任务进行详细的分解，以确定详细的工作方法：方案预算体系的实施调整例如;3.2管控体系设计：结合公司的实际情况，建议采取如下思路设计公司的管控体系;集团管控首先要给总部定位，一般来说总部有3种可能的角色，同样意味着总部需要不同的能力;;总部职能部门在发挥管控职能时，要对管理职能和效劳职能进行清晰的界定;〔续〕考虑到业务单元以及总部职能部门开展成熟度不一，因此在管控的深度和跨度方面在加强业务协同的前提下需要差异化处理;对各项职能进行详细的分解;根据总体管控原那么和组织职能界定总部与下属业务单元的总体职责分配;在职责分配的根底上，形成详尽可操作的管控权限表;;流程总体框架设计是通过调研分析，结合企业管理现状，形成科学完善的流程分类分级体系;卓越的流程来自于卓越的业务模式，综合标杆研究，引入这个领域的最正确实践;;在分级分类的工作上，通过端到端流程的思路，为公司建立的流程框架和体系;;〔续〕并形成流程清单;在清晰的流程体系根底上，寻找企业当前急需优化的关键流程;〔续〕并通过流程改进时机识别工具，开展流程优化;流程管理体系设计的目的是建立流程能持续改进的机制;注：“*〞表示主要负责人和决策者，“?〞表示主要参加者，“/〞表示局部参加者;流程绩效考核工具：流程运行评估表;;;〔续〕通过对战