职业生涯规划方案(1).docx

职业生涯规划方案

一、目的

1、增强公司可持续发展能力。公司经营的最终目的是持续发展与盈利，这需要组织结构保持高效运转、人员在组织中的配置保持充沛、人员技能达到甚至领先于组织与岗位要求；

2、激励与保留核心人才。发现并追踪具有高潜质的员工，建设干部梯队，加速后备人才成长、发展，同时赢得高潜质员工对公司的忠诚度，使其能够更有效地在现岗位上工作。

二、基本原则

1、突出重点，强调关键岗位与核心人才；

2、公开、平等、竞争、择优，动态更新；

3、培养与选拔并重，专人指导、培训与全程跟踪。

三、工作目标

近期目标：理顺、完善关键岗位人才选拔、任用标准，界定储备人才、继任者名单，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。

远期目标：逐步建立现代金融服务集团的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标，为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。

四、 思路流程

继任者管理小组

继任者管理小组

确立继任者 确立关键岗位

确立继任者

确立关键岗位

制定发展计划

制定发展计划

指导人 能力需求模型

指导人

能力需求模型

个人发展企望育成实施个人生涯发展规划 评估

个人发展企望

育成实施

个人生涯发展规划

评估

继任上岗

五、实施步骤

1．选定关键岗位

关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、诵场供应稀缺性。建议总分公司的关键人选岗位不超过岗位总数的15％。

6月30日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终人选岗位清单。

食 关键岗位标准(草拟)：

(1)集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；

(2)依据价值贡献大小，排在前60％的A类岗位和排在前20％的B类岗位；

(3)岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。

食 关键岗位清单(草拟)：

(1)A类管理职位：总公司关键部门总经理(精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康险、两核、客服、培训、企划、人事、财务)；A类分公司总经理、A类分公司营销管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、B类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分公司团代分管总；

(2)A类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师(信息)、高级人事专员、高级会计师、高级市场专员(营销、团险、银代)、高级投资专员(资本运营、证券投资)；

(3)B类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处

经理、薪酬福利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务部经理、分公司团体业务部经理、分公司银行业务部经理、分公司培训部经理；A类中心支公司总经理；B类中心支公司总经理。

2．建立素质模型

任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力第一级第二级第三级第四级食

任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力

第一级

第二级

第三级

第四级

食

要给予充分的

食 可以将个人从常规

食 设立可测量的员

食 抓住对质量负责

指导，提出的

事务中解脱出来，

工绩效优良标准。

的员工。

需求和要求明

进行更有价值的或

食 根据被接受的标

食 告诫失败的后果

确、具体。

长远工作的考虑，

准和目标，检查并

或定期预测的好

食

提出要求时提

有系统明确的分配

反馈进度。

处，来采取措施

供清晰的目标

常规工作细节。

食 进行一致性的交

提高绩效问题。

和参数。

食 在分配工作和从别

流以提高高质量

食 采取明确的行动

食

能检查员工是

人那里接受工作时

的绩效、产品和服

或坚定的立场，

否知道对他们

要坚定而自信（如：

务。

纠正绩效问题，

的期望。

对于不合理的要求

保证制定出可行

要勇于说“不”）。

性计划。

食 在适当时候，有

效运用纪律/惩

处。

每个关键岗位都要从“能力素质描述库”中选择最多4—6项该岗位最看中的素质来，作为未来考察继任者与制定继任者培训计划的依据。

在7月30日前完成关键岗位素质模型的建立。

3．选择绩优人员

食 基本条件：

1、认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力；

2、第一学历为正规院校学土学位；或最高学历为正规院校硕士以上学位；

3、具备相应的专业知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，具备相应管理或专业能力资格者优先；

4、A