管理学第五版(周三多)第九章-人力资源管理.pptVIP

第九章人力资源管理;逆旅二妻;第一节人力资源方案

第二节员工的招聘与解聘

第三节员工的培训

第四节绩效评估;人力资源与人力资源管理

人力资源的含义:

当把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。

人力资源管理的含义:

在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的方案、组织、领导、控制的行为。

在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分开掘与合理利用和对人力资源的培养与开展。如以以下图：;;一、人力资源方案的任务

系统评价组织中人力资源的需求量

主要以设计“职务数量和类型”为依据

选配适宜的人员

制定和实施人员培训方案;二、人力资源方案的过程〔六步骤〕

编制人力资源方案

招聘员工

选用员工

——开掘有能力的人才并加以使用

职前引导

培训员工

职业生涯开展

——确保组织既能留住人才，有能使员工技能得以更新;三、人力资源方案编制的原那么

既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期开展

既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期开展提供时机

实现人事的动态平衡;第二节员工的招聘与解聘;大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表：;二、员工招聘的来源与方法;案例：人才：“外部引进”VS“本部制造”;〔二〕管理人员的来源

1.外部招聘

优点：

⑴被聘人员具有“外来优势”；

⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

⑶能够为组织输送新鲜血液；

局限：

⑴外聘者对组织缺乏深入了解；

⑵组织对应聘者的情况不能深入了解；

⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。;2.内部提升

优点：

⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；

⑵有利于吸引外部人才；

⑶有利于保证选聘工作的正确性；

⑷有利于被聘者迅速展开工作。

局限：

⑴可能造成“近亲繁殖”的现象；

⑵可能会引起同事之间的矛盾。;

所需选聘人才的层次

企业经营环境的特点

企业所处的开展阶段

企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要;三、员工的解聘

解除合同对于保持一支有效的劳动力队伍是一把双刃剑。

解除合同通常发生在如下几种状况：

解聘。

自然减员。

调换岗位。

缩短工作周。

提前退休。

;第三节员工培训;二、员工培训的方法

①导入培训；

②在职培训；

③离职培训。;三、管理人员的培训方法

①工作轮换；

②设置助理职务；

③设置临时职务代理。

彼德现象

产生原因

解决方法:

安排他担任某个临时性的“代理”职务;第四节绩效评估;这时，邻座的响了，铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的。刚开始接的可能是上司家5岁的儿子，上司接了后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚刚接的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？

事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？;现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，无视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？

小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？

毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？;对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。

绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？

;一、绩效评估的作用：

绩效评估为最正确决策提供了重要的参考依据

绩效评估为组织开展提供了重要的支持

绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”

绩效评估为确定员工的工作报酬提供依