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自有品牌与大单品的逻辑交集

自有品牌是经销商或零售商创立的品牌。从目前的影响力来看，零售商因其规模较大和实力较强，其自有品牌的影响力远超经销商创立的自有品牌，因此，探讨自有品牌能否打造出大单品，以零售商自有品牌为代表更有意义和说服力。

大单品是制造商企业赢利的利器，是强势品牌存在的根，一个大单品可以支撑起一个品牌和企业，助力企业从寂寂无闻到行业大鳄。王老吉、六个核桃、元气森林等无一不是从0跨越到百亿品牌俱乐部。这种骄人的成绩不免引起自有品牌拥有者的觊觎。将自有品牌打造成大单品意味着为企业开辟了一条新的商业路径和一个新的利润来源。

自有品牌能否打造出大单品？也许我们能从自有品牌与大单品的逻辑交集中窥探出一丝机会，找到自有品牌需要努力的方向。

1.大单品的量与质

但大单品不能简单地用销售额来体现，之所以能够产生大销量，是因为大单品具备以下质的特点作为重要支撑：

一是大需求和大品类。大单品占据的是一个具有广谱需求的市场和优质的品类赛道，具有庞大的目标消费人群，这是形成大单品的前提和基础。在此基础上，为消费者提供独特的购买理由，创造特色的用户价值，满足其需求点。小众市场既成就不了大单品，也不可能生长出大企业。

三是较高的渠道渗透率。大单品通常在线上和线下多种形式的渠道售卖，并有各自精耕的主要销售渠道，形成强渗透，消费者很容易随时随地便利性购买。

四是聚焦“单”的战略定力。大单品无疑是单一产品，而不是产品群，是企业营销推广资源上聚焦的对象。企业要敢于取舍，不断聚焦，坚持单品制胜，培育和创新大单品。

2.自有品牌的现状

自有品牌销量方面，目前没有哪一家零售商或行业协会发布自有品牌某一单品的销售数据，从侧面也反映了当前没有哪一个自有品牌单品能在行业产生震撼性的影响。中国连锁经营协会发布的《2023中国商超自有品牌案例报告》显示，中国超市Top100企业的自有品牌占比约为5%。这一比例与制造商品牌相比还相差太远。

自有品牌发展方面，目前国内零售商自有品牌的开发处于自有品牌1.0+2.0时代的混合状态，即自有品牌商品虽然具有价格优势，但商品品质参差不齐，品类创新、产品差异化价值等品牌核心价值层面的突破创新更是寥寥无几。这样的状态与前述大单品质的特点相距甚远。

质的短板方面，自有品牌拥有者在大数据加持下具有领先的信息源优势，对照前述大单品质的特点来看，除了在大需求和大品类这一点有保障，在其他方面都存在先天的基因缺陷。

所以，我们有一个粗浅的定性判断：当前零售商自有品牌发展的天花板尚未触及大单品的底线标准，亟须加强内功修炼。

1.自有品牌的核心运营逻辑

自有品牌的发展会经历三个阶段，每个阶段都有其不同的战略使命、外在表现和内在的核心运营逻辑。

低值低价阶段

这一阶段自有品牌的使命是扩大商业利润。自有品牌的外在表现是低值低价，其核心运营逻辑是供应链效率，主要是通过减少供应链环节、压缩更多流通成本和品牌溢价成本等附加成本来实现降本增效。表现在终端零售环节上就是低价，核心是价格力。通过价格竞争力，抢夺价格敏感型消费者的市场。不可否认，当前处于这个阶段的零售商业仍然存在，尚无资格触及打造大单品这一话题。

品质低价阶段

这一阶段自有品牌的使命是助力渠道战略突围，寻找新的增长点，维持和扩大商业利润。自有品牌的外在表现是品质基础上的低价，即物美价廉。其核心运营逻辑是全链路供应链效率的提升，通过对全供应链的管理效能、产品选品效率、规模化优势等方面的提升，实现极致性价比。这个阶段的供应链本质上已经升级成为价值链。

京东创始人刘强东提出了“10节甘蔗理论”，根据这一理论，整个价值链被分为10个环节：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后。京东坦言前5个环节交给品牌商控制，自己只专注于价值链的后5个环节，无意将自有品牌打造成大单品。

当前，处于这个发展阶段的零售商是主流性的存在，包括国外自有品牌发展很成熟的零售商，本质上仍然处于这个阶段。这个阶段的自有品牌仍缺少属于自己的独立基因，也难以打造出真正的大单品。

产品价值阶段

当前，有些零售商开始探索或尝试升级自有品牌的差异化创新价值。

比如，永辉馋大狮小青柠汁这样设计：甄选北纬8°—23°的越南当季新鲜小青柠，独创工艺锁鲜源头美味；独创两大工艺，乳化工艺充分锁住小青柠的清甜香气与醇厚口感，脱氧工艺保障食品安全和产品稳定性；0香精0色素0防腐剂，好喝、健康又有颜。

处于这个发展阶段的零售商业，自有品牌拥有了属于自己的独立基因，具备了打造出大单品的顶层基础，但距离打造大单品仍然有很长的路要走，大单品的培育和操作层面是零售商自有品牌必须面对和跨越的鸿沟。

可以看出，在自有品牌的演进过程中，随着自有品牌的使命发生改变，自有品牌的核心运营逻辑也发生了升级改变，呈现给消费者的外在表现也发生了质的变化，从低价这一单一