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沙盘个人总结
沙盘个人总结1
经营业绩:
在本次的沙盘模拟中,我们公司的经营战略是主攻Crystal市场,实现的销售收入如图1所示,可以看出,我们的Crystal市场是逐步扩大的,特别是前3年的市场,增长速度很快,
图一:销售收入示意图
但之后的的市场逐渐趋于饱和,销售收入增长很慢。而Ruby的市场是被其他的公司所掌控的,我们所占有的市场份额很少,销售收入是很不稳定的,Bery作为生产Crystal的原材料,产成品的数量很少,销售收入一直都不是很高,没有占据市场。
销售战略分析:
我们的销售战略是占据Crystal市场,同时兼顾Ruby和Bery市场,不进入Sapphire市场,因为经过市场分析,我们发现Crystal的利润是最高的.,特别是2,3,4年的单位利润特别高,Ruby的利润在以后年份是比较高的,在某些市场甚至超过Crystal,而我们的生产战略没有适时改变,使得Crystal的产成品的数量远远大于Ruby的数量,所以后期的销售还是以Crystal为主,我们可以发现,在后期的利润率增长速度是递减的。
对于市场的开发,我们开发了区域、国内、国际市场,因为从Crystal的利润来看,本地、区域、国内的利润率是比较高的,而开发国际市场是为了Ruby和Bery的销售,特别是Bery的利润在国际市场是不断上升的。
需改进之处:
本次的沙盘模拟,我们公司的经营战略还是比较稳健的,适当的广告投入拿到了适量的订单,为公司争取到了很多流动资金,但是我们公司的产品市场战略方针还是有很多不足之处。
我们在产品定位的时候,之所以会选择Crystal,是因为Crystal的利润比较高,但是我们忽略了一个很重要的因素,那就是Crystal是以Bery为原材料的,在计算Crystal的成本时,我们是以生产Bery的成本计入的,忽略了其所能带来的收益,所以即使我们的产能开的很大,但是因为Crystal要1:1地消耗掉Bery,可以说我们的三条生产线是低附加值的,而且还必须支付机器设备的维护费,折旧等费用,比较合理的计算Crystal的方法是以Bery的市场价格和机器设备的消耗来计价的。
从以后年份的利润增长率我们可以看到,因为我们产品利润的估值失误,后期的利润增长是远远落后于其他公司的,后期的产品Bery的市场价格是不断上升的,由此Crystal的利润空间是不断被挤压的,有些市场是远远低于Bery和Ruby的利润率,由于自己没能分析到这个潜在的利润和成本,使得生产部门的生产战略仍然是主要生产Crystal,从而整个公司在后期的权益增长远远落后于其他公司。
沙盘个人总结2
在本学期20xx.X.X-20xx.X.X为期五天的ERP沙盘模拟课程中,我担任了X组的生产总监一职,该职位主要负责产品生产和研发为企业的一切生产活动进行管理,并对企业的一切生产活动及产品负最终责任。生产总监既是计划的制定者和决策者,又是生产过程的监督者,他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置,创造最大的经济效益。作为生产总监我深知他的重要性,在企业运营的过程中,需要做出很多计划和决策,比如说,订单该下多少主要看生产多少产品、广告费投入多少才能保证盈利、怎样用最低的成本创造最高的收益、该上什么生产线、怎样才能避免违约的现象等等。这些都是生产总监的任务。作为生产总监,本人还要结合市场预测及市场需求制定生产计划,做好生产成本控制,有选择地进行设备的投资,保持与企业客户订单相匹配的产能,与财务部门和销售部门做好沟通,保证按时完成客户的订单。
通过本次沙盘演练,我明白了生产总监在整个企业中的重要性,也了解了生产总监的任务包括生产运作,原材料采购以及对当年企业产量的预测,沙盘是我们平时学习中没有接触的环节,对于沙盘我们从陌生到逐渐了解到最后的比较熟悉。
对于本次ERP沙盘操作我们公司存在一些问题,例如在原材料采购上由于没有预算准确,有时候导致没有足够的原材料来生产产品,导致生产线停产,导致了公司的收入更加减少,资金流转不过来。作为一名生产总监,生产部的问题值得我深深思考。但总体上本公司还是做得比较成功的,最后获得了本次班级比赛的第二名。
下面我就对我们公司六年的生产情况详细介绍:
第一年,最开始我们有四条生产线,三条手工线和一条半自动线,因为第一年抢占了本地市场的龙头,下年需要有比较强的生产力才能继续把握住龙头,所以就变卖手工线转成全自动和柔性线,使公司在明年会有很强的生产力。公司开始了对P2、P3产品研发,因为P2、P3产品在未来的市场中能获利较多,本年生产出来的产品加上原本的库存刚好满足订单,实现了0库存。
第二年,全自动线和柔性线开始投入生产,但是由于刚开始便投入这么多生产线,上期短期借款接连到期,公司的还款压力非常巨大,使得本公司在第二年利润收入并不多。强大
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