结合会议精神明工确作要求与任务.pptVIP

全国性大用户在国内设立总部及若干分支机构，集中采购的用户。包括全国性的大甲方项目用户与大工程商用户。集中进行整理，营销中心统筹负责，责任与目标到人，销售经理以上干部为主进行开发，对这些客户指定实施特别强有力的销售政策，争取签定更多的全国性战略合作协议，建立长期紧密的合作关系。各销售部门每月增加有效的新产品，新行业，新领域用户，其中A类部门不低于20家，B类部门不低于10家，C类部门不低于5家，有总部运营部评估确定用户的有效性。在本工作年度内，每个销售部门确定2个以上的行业进行开发，并向上级申报，取得支持，获得初步成效。在本工作年度内，各销售大区完成建立10家以上行业代理商，10家以上的二，三级城市代理商，形成分销与直销体系的有机结合。单击此处添加小标题新产品，新行业，新领域用户的开发单击此处添加小标题是未来关注的重要领域,是业绩与利润新的增长点，是从源头上让对手出局的需要，是部分销售部门改变竞争方式、成长的有效途径。也是全线产品销售的需要。销售干部（不含工程商开发的部门经理）每人承担10个以上的有效项目（合作可能性大）开发，其中大区总监助理与大客户部经理承担30个以上的有效项目开发。大客户人员承担50个以上的有效项目开发。加强对项目开发的力度、有效性进行过程考核。甲方项目用户后援团用户指那些能够直接或间接带来业务的政府与行业领导、专家，项目设计、监理、检验、中介等机构或人员，有一定影响力、人脉、资源的项目负责人、工程师、项目经理，有一定影响力、人脉、资源的工程商用户中的人员，有一定影响力、人脉、资源的行业内外其他单位的人员等。所有销售部门参加本地的行业组织，有条件的部门进入行业组织中的领导层。以管理干部（含储备干部）、大客户人员，销售骨干为主开展后援团用户工作。后援团以人为单位，要求责任到人，目标到人。大区总监与助理、分公司经理与部门经理各20人以上，大客户人员50人以上。结合二大二小会议，进行每月一次的用户分析、整理、盘活的工作，每季度一次的集中整理、盘活，调整的工作并上报结果。结合新形势，用新思路开展用户盘活与调整的工作，原则上除岗位调整或因业务技能无法完成开发任务的情况外，尽可能少调整业务人员的目标用户，通过加强管理，加强沟通，给以督促、指导与支持，倡导鼓励不放弃的精神，促进其长期坚持有效的开发用户，实现成功。月分析季总结，积极调整工作对富有坚持不懈开发精神与毅力、与对手竞争时充满狼性与韧性的员工，以目标用户数为单位，公司给予特别奖励。对虽没获得全面订单，但打击、干扰对手态度积极、行动有力、成绩明显的员工，公司给予特别奖励。01在目标用户进行调整时，在保证公平、合适的前提下，优质用户向态度端正、工作积极的员工倾斜。02建立每月一报的大工程商、大项目、重要后援团的上报制度，每月一报，有利于整合公司资源，配合销售部门开展好重要用户与项目信息的开发与合作工作。03各级销售干部积极领会“早一点，晚一点”工作的重要意义与作用，通过日常工作机制的方式，做到对各级业务人员工作情况，用户情况的充分沟通与了解，有利于及时主动了解问题，解决问题。对这项工作开展好的部门进行奖励。“早一点，晚一点”建立各销售部门用户资源、项目资源共享的机制。有资源的销售部门向营销中心提交资源信息，提供信息及产生订单给以奖励。销售资源共享要求：第1，2，3，4，6条国庆假后一周内完成。第8，9条一月内基本确定完成。第5，7，10，11，12条是长期工作。确定目标责任，长期坚持执行，形成长效机制。新产品，新渠道、新要求快速实现渠道增值搭建一支具体专业知识的销售团队和销售技术支持服务团队本年度末形成10个专职市场管理干部40个专业的一线技术支持人员150个合格的器材销售工程师150个合格大客户销售人员干部队伍的建设是新产品，新渠道中的主要核心力量，只有所有的干部能领会并参与到公司“不断延伸产品的产品链，快速搭建面向甲方的销售模式”战略思想上来。此项工作才能得到事半功倍的效果。年度末形成10名左右的专职销售管理干部，基本形成每名大区总监配备1名专职干部（西南、西北1名，华中1名，）：希望他们能尽快融入，带来专业的销售知识和技能，同时要求他们：?自10月起在未开发的工程商中，设定15家左右的区域器材干部团客户，独立操作。在自己熟悉的二三类市场中开发10家左右的经销商，代理商。?加强项目的预算和结果管理，区域项目的预算率不得低于70%，已报预算项目的跟踪率不低于90%?每月参与组织区域的项目分析会和培训会不少于2次，掌握区域内的项目信息情况，对确定的到招投标阶段的项目的跟进率80%?在业务开展中开展市场调查活动，帮助各地确定分析主流竞争对手情况，本年度末各地基本能清楚各地的监控器材的厂商的