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戴明领导手册

第一章我们如何变成今天的出境

•撞车式管理

基本假设：题主要出在“玩忽职守”

目的：如果事故发生，管理当局可以确切而乂快速地找出罪犯

（西点军校的影响）

在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”一一要求雇员对其成果负责

•戴明同时交给日本人的：

市场已经全球化了，必须有国际品质标准

顾客最重要

》品质右主观决定

生产为一系统

连锁反应一一如果改善品质，成本会降低，更高的占有率等等

要把日本看成一个系统

•过渡的时代

传统学习曲线

效

益

与

效

率

时间

A二采取新方式因调整而使生产力稍微下滑

B=精通新方法会使效益与效率上突飞猛进

C=在较高水平上的平原现象

A：学习的幻像

•空话，美言很内行

•把新计划接枝于旧组织中

•知而不行

•老旧前提仍然大行其道

B：充分自知“我们知道的并不多”

•“阿哈！”经验

•开始整合知识与诀窍

C：真正的学习开始

假学习到真学习是知识到诀窍的过程

胜任矩阵

（不自觉，自觉）（不胜任，胜任）

从假学习曲线中学到的：

•要有耐心

•要坚持

•要谦虚

•放下身段一一允许自己无知

第二章新领导能力

所有致力于灌能、激励、组织团队、给奖金、负责再改造并创造人们的功夫和努力，都不足以

弥补机失灵的系统，如果系统运作不顺利，上述这些不过是空洞的废话。

旧式的领导力：

I.有威力控（制）

2.激励者鼓（舞和训示）

3.有决断力

4.意志力强

5.信心满满

6.结果及财务导向

7.任务导向

8.正直而又有手腕

新力

I.以系统来思考并知道如何领导系统

2.了解在计划与解决问题等工作上的变异

3.了解我们如何学习、发展和改善，并领导真正的学习与改善

4.了解人们以及他们为何如此做

5.了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并知道某一部分如何影响其他

部分

6.给组织远景、怠义、方向和焦点

力一：以系统来思考并知道如何领导系统

什么是系统

应用系统思考

力二：了解在计划与解决问题等工作上的变异

（飞机教官的例子）

共同因与特殊因

变异可以分为两类：共同因变异与特殊因变异

不了解变异带来的严重而慢性的问题：

•主观在无趋势时，看也趋势

•在有趋势时却看不出来

•把问题的原因归结为问题发生时附近的个人，即使该员工对问题的发生无力控制

•主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气较好

•由于主管不了解绩效，因此无法预测末来绩效

•主观不了解现今的系统，其脆弱性、其力、或究竟系统需不需要更换或改善

没有数据的地方，个人主见横行——谁有权力，谁当道

力三：了解我们如何学习、发展和改善，并领导真正的学习与改善

学习与PDSA

PDSA一—计划、实施、研究、行动

不了解如何学习、发展和改善带来的问题：

•允许别人引进干预，造成进步的假象

•领导者多思而不行

•问题得不到根本解决

•不知道如何学习、如何改善、如何来改善改善

•组织成为时尚的牺牲品

能力四：能了解人们以及他们为何如此做

在很大程度上，人们的行为方式和我们期望他们如何做一致的

外在激励K（1